Un coeur de métier difficile à définir

Après avoir répondu à la question pourquoi, il s'agit de répondre à la question quoi: quelle activité sous-traiter et pourquoi? C'est tout l'objectif d'une démarche de make or buy. Il est d'usage de dire que les entreprises doivent se concentrer sur leur coeur de métier et laisser le reste à des prestataires externes. Mais ce n'est pas aussi simple. Première chose: quel est réellement le coeur de métier d'une entreprise? Éric David, p-dg d'AddValentiam, société de conseil en gestion des affaires, donne l'exemple du transport: "Autrefois, la plupart des entreprises possédaient leurs camions et leurs chauffeurs en propre. Ce n'est plus du tout le cas aujourd'hui, sauf pour celles qui considèrent que la logistique est l'élément différenciant de leur business model. Ainsi, Picard et Toupargel pensent que c'est leur coeur de métier et possèdent leur propre flotte de camions réfrigérés tandis que Danone fait appel à un transporteur spécialisé."

Qui a tort, qui a raison? Personne! Cela dépend de la stratégie de l'entreprise. "Il ne faut pas copier systématiquement ce que font les voisins mais se poser la question de son cas particulier: quel est mon métier, qu'est-ce qui fait ma différence?", ajoute Éric David. Ainsi, la question de l'externalisation dépasse la notion de coeur de métier: certaines fonctions peuvent être conservées à l'intérieur de l'entreprise parce qu'elles apportent une valeur ajoutée en étant réalisées en interne. Ou au contraire être externalisées pour accéder à davantage d'innovation. Pour déterminer ce qu'il peut être envisageable d'externaliser, le CPO peut adopter une méthodologie structurée. "Il faut se poser la question de ce qu'il est essentiel de conserver, de maîtriser pour avoir un avantage compétitif sur l'ensemble de la chaîne de valeur. Il faut reconstruire le flux complet, l'ensemble du processus de production du produit, et se poser la question étape par étape, composant par composant, de ce qu'il est indispensable de maîtriser ou non", pense Jean-François Laget, directeur associé d'Argon Consulting.

Attention à ne pas externaliser quelque chose uniquement parce qu'on ne sait pas le faire ou parce qu'on le fait mal: "Cela conduit généralement à un échec, constate Éric David. Il est en effet difficile de transférer un processus que l'on connaît mal: tout en laissant un peu de liberté aux prestataires, il s'agit d'être précis dans la description de ce que l'on souhaite externaliser exactement." Au-delà de cet aspect stratégique, lié à ce que l'on souhaite maîtriser ou non, de nombreux autres paramètres entrent en compte: possède-t-on les compétences en interne? Le client souhaite-t-il que ce soit réalisé en interne ou non?...

Comparer ce qui est comparable

Outre le triptyque classique coût/qualité/délai se posent aussi des questions sociales, de risques, de perspectives de développement à l'international ou encore d'image vis-à-vis des clients. Serge Dautrif, CEO de Synapscore, souligne d'autres points: les évolutions de produit, qui ne seront pas forcément correctement menées par un prestataire externe, la fin de vie des produits, la réversibilité [voir encadré ci-dessous], l'amortissement des actifs... "La vision de l'externalisation est souvent à trop court terme et trop statique. Il faut faire des scénarios, avoir une vision globale de l'entreprise", pointe-t-il. Jacques-Emmanuel Durand conseille d'élaborer des prospectives économiques, à partir de l'analyse SWOT, afin d'établir quel sera le futur de sa propre entreprise mais également du marché, celui des fournisseurs éventuels...

"L'évaluation des fournisseurs potentiels et leur comparaison avec l'interne ne doivent pas prendre en compte uniquement l'instant T. Il faut réussir à anticiper les évolutions et pas seulement pour les mois qui viennent mais pour les années", approuve Jean-Baptiste Sebag, senior manager chez Argon Consulting. C'est là que les achats ont un grand rôle à jouer, pour pointer qu'il ne faut pas se borner à la seule dimension des coûts: problèmes de qualité, de risques... Jacques-Emmanuel Durand conseille également de se poser la question de l'impact sur sa propre entreprise de passer par un fournisseur: quelle mise en place, quel pilotage...

"L'étude make or buy ne doit pas être uniquement théorique, pense Jean-Baptiste Sebag. La finalité de l'étude doit être d'aboutir à un plan d'action concret, documenté avec des business cases, afin d'avoir une idée réelle des coûts et des gains." "Il faut avoir en interne une idée précise du coût complet", poursuit le senior manager d'Argon Consulting. Surtout, il faut pouvoir comparer ce coût avec celui proposé par le fournisseur: "La vision en interne et en externe n'est pas la même, ce qui rend la comparaison difficile. Il faut réussir à reconstituer un coût de production vraiment objectif en entrant dans la compréhension des éléments structurels du processus de fabrication", souligne Jean-François Laget.

Faire appel à un cabinet de conseil peut, sur ce point, être un plus: il passera du temps à visiter les usines internes et des fournisseurs potentiels, à recueillir des informations utiles à cette comparaison. Serge Dautrif parle des coûts indirects et de l'évolution de la structure de coûts: "Le management qui portait l'activité externalisée continue d'exister mais porte moins d'activités: les activités restantes peuvent donc devenir à leur tour moins rentables. Ce qui peut mener à une spirale infernale", avertit-il. Il faut donc souvent restructurer son entreprise avant d'externaliser. Mais se posera toujours la question d'appareils qui servent à plusieurs choses.

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