Définir, mettre en oeuvre et mesurer la performance achat en dehors de la mesure des savings

Enfin, dans une entreprise où la maturité achats est reconnue, le service achats pourrait être évalué sur sa contribution à la marge produit selon un indicateur partagé avec la direction générale et des autres clients internes. Si le service achat identifie et négocie un composant ou un système 20% plus cher que le référentiel habituel mais permet de vendre le produit fini deux ou trois fois plus chers, le service achats doit-il être blâmé pour ses dérives sur les savings ou bien récompensé et mis en avant pour sa contribution majeure à la valeur ajoutée créée par l'entreprise ? En première lecture la réponse paraît évidente, mais la difficulté reste de faire valoir sa vraie contribution dans le cadre d'une action collective (la création d'un nouveau produit mobilise la R&D, le marketing, le service commercial... chacun pourra trouver une justification pour s'attribuer le succès).

3- Les conditions de mise en oeuvre et les risques à éviter

Les indicateurs ne manquent pas. Le risque est même d'en avoir trop. Le fil conducteur est de mettre en oeuvre une approche plus globale dans laquelle les achats trouvent leur légitimité et apportent leurs contributions. De ce fait, il paraît évident, en dehors des indicateurs propres au service achats et à son bon fonctionnement, de définir des indicateurs partagés et communs avec ses clients internes. Ces indicateurs doivent être reliés à la stratégie achats et notamment aux plans de progrès des fournisseurs. Ainsi l'entité achats pourra s'imposer naturellement comme l'interface privilégiée entre les "ressources extérieures" et les clients internes.

Afin de ne pas perdre de vue les missions essentielles des achats, il ne faut pas tomber dans le syndrome de l'indicateur pour l'indicateur. Il est essentiel de pouvoir synthétiser son pilotage d'activité dans un tableau de bord succinct (deux à trois indicateurs partagés et communiqués à l'entreprise sont suffisants). Non seulement il est important de mesurer leur dynamique (selon une fréquence mensuelle, trimestrielle ou annuelle) mais il est surtout primordial de ne s'engager sur des indicateurs pour lesquels le service achats a de vrais leviers d'action possibles.

En conclusion, si les savings restent importants, la performance d'un service achats se mesure aujourd'hui plus globalement. En ligne avec la stratégie de l'entreprise et en connexion avec les autres services, le service achats a de nombreuses possibilités de valoriser ses résultats et l'efficacité de ses processus et de ses hommes et femmes.