L'acheteur indirect cost killer est mort, vive l'acheteur business partner

Patrick Hett, p-dg de Kimoce

Il devient très politiquement correct de dire que les acheteurs ne sont plus des cost killers... mais la réduction des coûts ne reste-t-elle pas un axe majeur de leur mission ?

On ne dit pas autre chose ! Diminuer les coûts reste un sujet majeur des achats. C'est important, mais pas suffisant. Les acheteurs indirects doivent contribuer à apporter de la valeur. Il leur faut changer de posture. Etablir une relation de confiance avec les fournisseurs pour créer ensemble de la valeur. Mais aussi identifier le besoin interne et son usage pour proposer une façon différente d'y répondre. Pour moi, c'est cela créer de la valeur.

Il y a une réelle volonté de certains dirigeants d'entreprises, notamment européens, de tirer leurs marges vers le haut et de proposer des services et des produits à haute valeur ajoutée. Et pour y parvenir, il faut qu'elles intègrent mieux les fournisseurs qui font partie de leur capital. Ainsi, un bon sourcing de fournisseurs compétitifs et innovants apporte innovation et compétitivité à l'entreprise. C'est ce que nous appelons la copétitivité.

Pourquoi focaliser uniquement sur l'acheteur indirect ? Est-il tellement différent de l'acheteur direct? Quelles sont selon vous ses spécificités ?

Il y a une vraie différence entre les deux. Les achats indirects sont plus compliqués à gérer. D'abord parce qu'il y a une multiplicité des familles d'achats qui sont très différentes les unes des autres. Ensuite, parce que l'acheteur indirect doit composer avec un grand nombre de fournisseurs. La relation en interne aussi est différente. En interne, l'acheteur indirect a beaucoup d'interlocuteurs différents, tandis que l'acheteur direct en a deux ou trois. Et dans les achats directs, globalement, c'est le produit qui définit les besoins... Enfin, les processus achats ne sont pas les mêmes. Le processus achats indirect est plus lourd administrativement et plus complexe, parfois décorrélé de la valeur de la valeur de ce que l'on va acheter

C'est un domaine où il y a beaucoup de nouveautés, de ruptures des modèles économiques - via l'ubérisation de l'économie, notamment - et des stratégies d'externalisation qui se sont opérées depuis quelques années. L'acheteur indirect doit mener un important travail de veille et être très agile pour gérer tous les aspects de ses achats.

En termes de processus, la frontière ne s'estompe-t-elle pas entre les achats de production et les hors production ?

Non, je ne le crois pas. La différence est très nette, ne serait-ce que sur le pan "expression du besoin". En ce qui concerne les achats directs, le déclenchement du besoin est automatique puisque émis par le biais de l'ERP et non sujet à discussion... En ce qui concerne les achats indirects, le besoin est émis par le client interne, qui va en faire manuellement la demande et suivre un process long. Sa demande, selon l'entreprise, peut même transiter par la DAF ou la DG. Ensuite, dans les achats indirects, il y a une notion d'impact budgétaire... Dans le cas des achats directs, c'est une question qui ne se pose pas. Et, pour les achats directs, il n'est, la plupart du temps, pas nécessaire de suivre le produit dans son cycle de vie pour travailler en mode TCO. Les acheteurs hors prod, quant à eux, ont besoin de piloter l'achat, de la demande jusqu'à l'affectation du bien, voire jusqu'à sa réforme. Et c'est là qu'il est absolument nécessaire d'avoir des outils adaptés.

Dans les achats indirects, une importante part des économies potentielles ne sont pas réalisées car on laisse les gens acheter sans les guider, sans contrats cadres qui permettent d'avoir des prix négociés. Or l'acheteur hors production doit lutter contre les achats sauvages. Il y a en encore beaucoup ... ce qui va à l'encontre d'une politique achats maîtrisée. Pour y parvenir, il lui faut passer par un portail de référencement. Mais attention: Pour les acheteurs indirects, la réduction des coûts ne passe pas que par la négociation avec les fournisseurs, loin de là, mais par le travail mené en interne de l'entreprise. Il faut pouvoir bien identifier le besoin pour faire un cahier des charges qui lui soit adéquat... mais aussi adapté au marché qu'il faut bien connaître.

Les achats de production ont été fortement optimisés depuis les années 90 alors que les achats indirects constituent encore un gisement très peu analysé et exploité. Toutes les structures ne sont pas dotées d'un service achats indirects et n'ont pas forcément les outils adaptés à ce type d'achats. Les achats indirects sont le parent pauvre des achats. Ils ne sont pas reconnus par la DAF ou la DG qui ont des difficultés à mesurer leur performance et la création de valeur apportée par ce service.