Comment définiriez-vous le rôle des achats en interne ?

Le service achats agit comme un business partner. Le category management et la dimension innovation vont jouer un rôle clé dans notre plan de transformation, dont l'objectif est d'avoir 25 % de nos ressources sur un positionnement dit stratégique pour bien intégrer l'innovation à la stratégie achats. Pour assurer une mise en oeuvre optimale, nous faisons appel à des acheteurs ayant une bonne connaissance de leur marché et de son évolution afin d'être à même d'apporter les meilleures solutions pour nos offres.

Par ailleurs, compte tenu du nombre de sites Suez (plus de 9 000 sites rien qu'en France), la communication et le pilotage local sont un enjeu majeur. L'objectif est de mettre à disposition des opérationnels des outils simples pour traiter aisément leurs demandes.

Comment les achats sont-ils perçus en interne, par les métiers et les autres directions fonctionnelles ?

Nous avons fait monter en compétence la fonction et les métiers le perçoivent. Nous sommes aujourd'hui victimes de notre succès, la demande est très forte et ce très en amont des projets. Notre organisation est globale et locale, la coopération entre les différentes organisations est un levier important de création de valeur.

Quelle a été la contribution des achats lors de l'acquisition de GE Water ?

2017 a été marquée par l'acquisition de GE Water, filiale eau de General Electric. La direction achats a été très impliquée dès la naissance du projet pour identifier des leviers de synergie achats et assurer la continuité opérationelle lors du transfert. Pour l'essentiel, ces synergies reposent sur les achats indirects sur chacune des zones géographiques (achats généraux, IT, etc.), sur les achats de chimie et les achats en équipements (pompes, électricité, etc.). Nous avons balayé tout le portefeuille pour identifier les leviers et sécuriser le business plan de cette acquisition. Au moment du transfert, l'enjeu était de mettre en place les leaders par levier à même d'aller chercher ces synergies et de piloter le plan convergence outils et processus. Aujourd'hui, nous assurons un pilotage mensuel de l'avancement de ce projet .

Comment mesurez-vous la performance achats et comment la valorisez-vous en interne ?

Nous avons mis en place, avec la direction financière du groupe, une méthodologie de calcul de la performance achat. La performance achat du groupe est revue trimestriellement par le comité de direction. Les économies achats sont validées par les directions financières des BU. Cette méthodologie permet de distinguer la performance ayant un impact EBITDA (Opex récurrent) des autres économies (comme l'investissement et l'évitement de coût). Outre l'atteinte des objectifs de performance financière, les actions de performance opérationnelle, notamment en termes de TCO ou d'innovation, sont mises en évidence dans notre communication interne. Enfin, la performance extra-financière que nous portons au travers des composants achats/supply chain des ratings des agences de notation est un facteur clé pour le groupe et suivi annuellement.

Comment les achats contribuent-ils à mettre en oeuvre la "feuille de route 2017-2021 pour le développement durable" adoptée par Suez?

La feuille de route Développement Durable a été conçue comme un outil de pilotage de la stratégie du groupe. Nous travaillons avec l'équipe du développement durable pour atteindre l'ambition du groupe : s'assurer d'une supply chain responsable au bénéfice d'une performance durable. Sur les aspects droits humains, nous sommes notamment très attentifs au pan "recours à la sous-traitance", surtout sur la zone Moyen-Orient, nous évaluons sur le terrain nos fournisseurs pour s'assurer qu'ils respectent les normes et répondent aux attendus. Nos propres clients sont très vigilants : nous recevons régulièrement des questionnaires sur la maîtrise de notre supply chain. Nous visons évidemment à acheter moins cher, mais jamais au détriment des droits humains et environnementaux. Suez va même plus loin en intégrant l'impact social et environnemental dans l'évaluation des offres des fournisseurs. Nous pouvons prendre comme exemple l'objectif de réduction de notre empreinte carbone. Pour notre flotte de camions, nous travaillons notamment sur des solutions de véhicules électriques et hybrides ou sur des véhicules à moindre consommation. Sur notre flotte de véhicules légers, nous privilégions les petites motorisations performantes.