TDA 2018 - Claire Brabec-Lagrange ou la professionnelle de la transformation achats

Faire des achats un véhicule d'intégration pour GDF-Suez

En 2011, elle est débauchée par GDF-Suez pour prendre la direction des achats Groupe avec deux missions principales : délivrer un plan de performance ambitieux et faire des achats un véhicule d'intégration. "Une beau challenge car, 3 ans après la fusion entre Suez, société internationale de type holding financière, et Gaz de France, société française, industrielle et intégrée, tout était à construire; en effet, si les deux directions achats avaient fusionné en tête de groupe, la gouvernance était légère et toutes les activités achats réalisées de façon délocalisée et sans concertation. Peu de synergies, donc peu de réduction de coûts pour les business. Il me fallait motiver les équipes des branches et définir ensemble, un plan de montée en maturité achats pour apporter pus de performance", raconte-t-elle. Claire a tout remis à plat dans sa direction, en séparant les achats opérationnels du corporate des activités de gestion des catégories d'achats communes aux branches.

En 2012, GDF-Suez lance un grand plan de performance opérationnelle prévoyant notamment 1,2 milliard de réduction des coûts achats sur 4 ans. Claire engage alors un vrai programme de transformation des achats, avec le support engagé d'Isabelle Kocher, alors CFO et à qui elle reportait. Diagnostic des dépenses par catégorie, examen de la maturité des 40 BU, implication des managers de BU, etc. Son programme reposait notamment sur le lancement de vagues de catégories achats pour faire travailler ensemble les équipes achats et opérationnelles des BU ... l'évolution et la professionnalisation des organisations achats et un plan de formation des 800 acheteurs de la filière en interne, pour partager la vision du groupe, sa stratégie et le sens de la transformation.

En 2015, GDF-Suez devient Engie et se lance dans la transition énergétique. Isabelle Kocher en prend la direction, ré-organise Engie autour de 24 BU de territoires et 5 métiers, et lance un plan de transformation en ligne avec sa stratégie. Un nouveau plan de performance avec plus de 1,3 milliard de réduction des coûts achats sur 3 ans, entre 2016 et 2018. Claire et ses équipes ont mis en place de nouveaux leviers, comme le déploiement du service partagé achats généraux et le sourcing en Chine en s'appuyant sur les équipes locales. De même, le SRM, pour gérer le panel des fournisseurs préférentiel du Groupe, les impliquer en amont dans les Bids et dénicher leur potentiel stratégique et d'innovation. Car elle doit aussi et surtout répondre aux enjeux du groupe qui veut se décarboner et développer les énergies renouvelables. Il lui faut donc s'adapter à de nouveaux achats pour accompagner les métiers et le business. Claire s'est engagée à mener ce plan jusqu'à la fin 2018, après..."le deal est de faire autre chose", confie-t-elle.