Managers, inspirez-vous de l'Armée de l'air !

4/ Prévenir le sur-accident

Lorsque, malgré toutes ces précautions, la crise arrive, il est primordial de baliser le terrain. Après un accident, il faut tout de suite en venir en aide aux rescapés. Il en va de même en management d'urgence : dès la crise identifiée, il faut agir au plus vite et palier au plus urgent. Autrement, le risque est de voir la situation s'envenimer à cause d'une suite d'incidents en chaîne. Cela nécessite, pour le manager, de ne pas hésiter à prendre des décisions, parfois radicales.

5/ Désigner un chef

La mise en place d'une cellule de crise nécessite d'en désigner un responsable. Le manager doit accepter la situation, ne pas mentir à ses collaborateurs ou pire, se mentir à soi-même. Certains managers commettent l'erreur de faire en sorte qu'aucun problème ne leur remonte... Cette politique de l'autruche n'est pas souhaitable et même risquée. Le manager doit être accessible à ses équipes et prendre ses responsabilités, sous peine de faire chuter toute l'équipe. Malheureusement, il est arrivé que ce travers ait été mortel. Suite à un crash d'avion, les boîtes noires ont révélé que le pilote avait fait un arrêt cardiaque. Celui-ci avait la réputation d'être un manager difficile. Aussi, le copilote a mis un certain temps avant d'oser émettre un doute sur le pilotage. Trop tard : l'avion n'a pas pu se redresser...

6/ Communiquer

Une fois l'incident survenu et passé, il ne faut pas l'étouffer, bien au contraire ! Dans l'armée de l'air et l'aviation civile, il apparaît que beaucoup d'accidents auraient pu être évités si seulement les expériences avaient été partagées. Mais dans ce domaine comme en entreprise, la tentation du "pas vu pas pris" est grande... C'est un tort. L'un des moyens de contrer cette crainte d'être pris pour responsable est de faire témoigner les collaborateurs anonymement. Mais, là encore, cela demande une ouverture d'esprit de la part des managers, ainsi qu'une confiance des collaborateurs envers la direction.

7/ Attention aux effets pervers

A vouloir trop bien faire, on en perd toute logique. C'est ce qui est arrivé à un pilote qui, n'ayant vu aucun voyant s'allumer, a continuer la trajectoire de son mirage, alors que l'engin perdait anormalement de l'altitude. Trop protocolaire, il a préféré suivre les indications que lui donnait son tableau de bord plutôt que de se fier à son jugement ; ce qui lui a valu de devoir s'éjecter en urgence. Autrement dit, managers, n'oubliez pas votre bon sens !