[Tribune] Accès à l'innovation fournisseurs : les achats ont encore du chemin à parcourir
Les études actuelles nous permettent de comprendre la hauteur des obstacles culturels qu'il nous reste à franchir pour parvenir à une certaine excellence en Europe :
- La France se situe au 10° rang européen en matière d'innovation, derrière les pays scandinaves, l'Allemagne et le Royaume Uni;
- 50% des grandes entreprises françaises (6° place européennes) et 15% des PME (14° place en Europe) sont innovantes en produits;
- aucune entreprise française n'est présente au classement des 50 premières entreprises mondiales les plus innovantes de Business Week/BCG ;
- 30% des entreprises innovantes n'ont pas d'activités de R&D, contre 46% dans le reste de l'UE. La R&D n'est ni une condition nécessaire, ni suffisante pour être innovant ... L'innovation d'usage ;
- moins de 2% du PIB Français est consacré à la R&D.
Contrairement à beaucoup de nos partenaires commerciaux anglo-saxon ou asiatique, nous constatons régulièrement que l'acheteur français installe une "certaine distance hiérarchique artificielle" entre lui et les PME, ce qui le coupe potentiellement d'opportunités extérieures faciles à saisir, et du coup, décourage bon nombre de start-up innovantes", regrettte Annick Hercend, du Comité Richelieu
Même s'ils rêvent d'un "Small Business Act" à la française, les directions achats revendiquent que :
- Le risque lié à la pérennité moyen terme des PME innovantes reste un enjeu majeur dans l'évaluation des partenaires potentiels ;
- La génération de revenus suffisants reste un obstacle important à la levée de fonds nécessaires à toute innovation majeure et à l'engagement d'exclusivité des parties prenantes;
- Même s'ils restent un vecteur d'importation majeur de l'innovation dans l'entreprise, les directions achats n'ont pas vocation à se positionner comme l'interlocuteur unique de l'introduction de solutions innovantes.
"Les PME Innovantes ne devraient pas exclusivement passer par les achats, mais tenter de développer des relations privilégiées avec les équipes techniques. Les organisations achat matures acceptent cela et encouragent ce type de relation", me disait, il y a quelque temps, Jean-Marie Guieau, directeur des achats de Engie, argumentant que les bureaux d'étude, la R&D ou le marketing ont tout autant de responsabilités à porter dans ce concert. Et d'ajouter : "Cette responsabilité est à partager entre l'acheteur, noyé sous les sollicitations de tous ordres, et le technicien/ingénieur français, souvent pas assez orienté business et besoin client".
Au-delà des nouvelles compétences nécessaires à la conduite de projets "multifonctionnels" dont nous pourrions avoir besoin pour soutenir ce type de démarche, c'est avant tout une recherche des bons équilibres de la relation que nous devons conduire, par le renforcement des règles d'éthique afin de préserver la propriété intellectuelle et industrielle des intervenants.
Quelques bonnes pratiques faciles à mettre en place :
- Le support des entreprises innovantes en nouveaux produits et nouvelles façons de faire passe par la mise en place de groupes multifonctionnels qui recueillent et évaluent les initiatives fournisseurs. Ce qui implique de :
* Considérer ses fournisseurs les plus dynamiques comme des pourvoyeurs de solutions possibles,
* Susciter les partenariats et les initiatives (internes et externes), concourant à l'amélioration de la qualité perçue et à l'apport de valeur ajoutée,
* Mettre en place et le respect de gouvernances juridiquement stabilisées,
* Etablir un cadre structuré et normé de la gestion de projet
- La mise en perspective de la chaîne de valeur de façon à rendre l'entreprise, au sens large, plus agile. Ce qui devrait se traduire par :
* L'évolution des organisations achat (formation, nouveaux objectifs), ainsi que la mise en place d'indicateurs de performance pertinents permettant la mesure de la capacité des acheteurs à mobiliser et à fédérer, leurs fournisseurs et à permettre l'émergence d'idées nouvelles.
* Déployer de nouveaux processus transversaux favorisant la transversalité et de nouvelles compétences dans la gestion de projets.
- Renforcer l'écoute clients et fournisseurs pour capter les attentes et les défaillances d'usage. Ce qui peut se traduire par :
* Satisfaire prioritairement aux besoins clients face aux convictions de l'entreprise et à l'innovation autocentrée,
* Nous nous posons chaque matin la question de savoir comment concourir à l'apport de valeur pérenne pour notre entreprise ! Profitons des quelques instants qui suivent la lecture de ce billet pour réfléchir aux opportunités simples qui nous ont traversées l'esprit pendant sa lecture.
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