L'acheteur doit acquérir une posture de leader

LA CHARTE DE L'ACHETEUR

Voici quelques exemples, sur chacun des axes, de ce que l'acheteur ferait dans une posture "authentique".

Donner du sens, définir des objectifs et rendre service

- L'acheteur définit clairement les objectifs d'une nouvelle collaboration stratégique, les note et?les garde en ligne de mire. Plus les enjeux sont élevés, plus il y a de charge émotionnelle, plus la discussion risque de dévier des objectifs définis.

- Plus important?: l'acheteur définit et formalise la raison d'être de cette nouvelle collaboration et s'assure qu'elle est suffisamment partagée pour que la relation perdure. Que souhaite-t-il construire avec son fournisseur ou son client qu'il ne pourrait réaliser seul?? Y a-t-il potentiellement davantage qu'une simple relation transactionnelle et occasionnelle??

Créer du lien, respecter les personnes et comprendre leurs réalités

- L'acheteur se place dans une dynamique collaborative et porte un regard humain et ouvert sur l'autre. Il considère les demandes mais aussi les intérêts et les émotions. Il sait dissocier la personne des difficultés relationnelles ou des problèmes. Bref, il sait créer une bonne relation de travail tout en étant ferme et exigeant. Rien n'est lâché et la relation de travail est stimulante.

- L'acheteur communique clairement et rapidement sa position, ses intérêts et ses besoins, puis se concentre sur son interlocuteur. Cela lui permet de passer un maximum de temps à écouter, à reformuler, à comprendre toutes les attentes de celui-ci et à créer du lien.

Réconcilier les objectifs, installer une dynamique de collaboration et maximiser les gains pour tous

- L'acheteur fait appel à sa créativité, imagine tous les accords possibles et identifie, au travers des échanges, celui qui maximise les gains pour les deux parties. Il ne se laisse pas piéger en se limitant à une seule variable de négociation?: le coût.

- Il positionne l'accord sur les potentialités de la relation et pas seulement sur les gains immédiats. L'accord s'inscrit dans le temps et, si possible, dans une dynamique d'investissement et de prise de risque partagée. Il sait construire un accord de partenariat pérenne qui s'autorenforce et il n'utilise pas de tactiques coercitives.

- Il agit de sorte à mettre l'autre dans une posture d'écoute active. Sinon, comment peut-il le persuader?? Ce n'est pas lui qui est le plus important, mais bien son interlocuteur.

Être digne de confiance et construire dans la durée

- L'acheteur est lui-même et ne joue pas un rôle. Toute dissonance intérieure est finalement visible et crée un doute qui entame le capital confiance. Si les fournisseurs ne croient pas l'acheteur, comment peut-il convaincre??

- Il est transparent (si nécessaire, de manière progressive) et crédible afin d'inspirer confiance. Il ne cache pas ses intentions ni ses intérêts. Les autres s'attendent à ce qu'il soit droit, direct et honnête, et non pas qu'il soit nécessairement d'accord avec eux.

-Ses propositions sont équitables et s'appuient, si possible, sur des accords passés, des normes ou des références acceptés par tous, tels que des index publics de prix.

Nous constatons que, s'il n'y a pas d'appréciation ni de confiance mutuelle, bien que l'accord discuté soit bon pour tous, il ne sera pas signé. Finalement, influencer ou persuader est moins une question de données, de logique et de pouvoir qu'une question de personnes, d'authenticité et de relations.