Le Siaap professionnalise sa fonction achats

Comment s'articule la politique achats du Siaap ?

William Muckensturm : Service public de l'assainissement de l'agglomération parisienne, le Siaap s'est doté en 2008 d'une direction achats avec l'ambition de devenir un industriel public de référence. Pour ce faire, nous avons misé sur les techniques d'achats du secteur privé en les intégrant aux impératifs du Code des marchés publics. Cela nous a permis de mettre en oeuvre trois axes constitutifs de notre politique achats : apporter une expertise sur l'état du marché, renforcer la maîtrise de l'achat public et concourir à l'optimisation des coûts.

Quelles pratiques achats prévalaient par le passé ?

Nous partions de zéro! Tout était à définir: mise en place d'une stratégie achats, d'indicateurs de performance... Le chantier à réaliser était d'autant plus important qu'il fallait dépasser les cadres procédurier et juridique qui caractérisaient l'acte d'achat. D'où la mise en place de formations pour inculquer aux agents les fondamentaux achats et la culture achats via des modules sur la négociation, l'analyse de la valeur, etc.

Comment s'est déroulée la professionnalisation du service achats ?

Nous avons procédé par étapes. Tout d'abord en élaborant une cartographie achats afin de définir, in fine, 21 familles. Pour mesurer l'efficacité de nos stratégies achats déployées par famille (meilleure définition du besoin, allotissement, etc.), nous avons mis en place six indicateurs de performance comme l'évaluation des taux de réponses à nos appels d'offres ou encore les gains dégagés sur négociation. Aujourd'hui, notre taux de couverture atteint 50 %. Plus précisément, nous couvrons 28 % des marchés dits «critiques».

Quid de la gestion de votre relation fournisseurs ?

Pour professionnaliser cette relation, nous avons fait l'acquisition, en 2012, d'une plateforme web GEF-Siaap. Son objectif: favoriser de meilleures gestion et évaluation des panels fournisseurs par famille via, notamment, une remontée d'anomalies d'exécution des marchés. Grâce à cet outil, nous disposons désormais de tableaux de bord par fournisseur, ce qui nous permet de mieux piloter cette relation et les risques afférents. De cette manière, nous pouvons construire des stratégies d'achats davantage en adéquation avec nos besoins (avec la mise en place d'actions correctives). Par ailleurs, pour mieux challenger les fournisseurs répondant à nos appels d'offres, nous avons signé pas moins de 52 accords-cadres sur 19 familles. Résultat: sur le premier accord, portant sur les prestations intellectuelles, plus précisément les marchés d'études à caractère général, nous avons augmenté nos taux de réponse de 616 %, et généré des gains directs de près de 2 millions d'euros.