Infogérance d'infrastructures: les achats sont requis!

Ayant surmonté ces dernières années tous les freins imaginables - psychologiques, législatifs, technologiques, sociaux -, l'infogérance est aujourd'hui considérée comme une opération relativement «standard» de rationalisation technique, fonctionnelle et économique. «La gestion en interne des infrastructures informatiques n'apporte plus de valeur ajoutée à l'entreprise», explique François Renault, président de l'Association française de l'audit et du conseil en informatique (Afai), et associé chez Deloitte. Un contrat d'infogérance d'infrastructures génère - à périmètre constant - une économie annuelle moyenne de 2 à 5 %, soit 20 % sur la durée totale moyenne de cinq ans du contrat.

François Renault,
Afai

« L'acheteur ne doit pas se contenter d'intervenir dans la négociation des prix, qui est finalement secondaire. »

Nouveaux entrants

Selon la définition de la chambre professionnelle Syntec Numérique, l'infogérance d'infrastructures correspond à l'hébergement partiel ou total chez un prestataire informatique des serveurs, des réseaux et du stockage des données de l'entreprise cliente ainsi que la prise en charge des services afférents (administration, sauvegarde, sécurité, plan de reprise d'activités). «Ce marché représente un volume de 3, 6 milliards d'euros de chifre d ' afaires en France en 2010 et a connu une croissance d'environ 3% en 2009-10, avec une perspective de croissance de 4% d'ici à 2014», explique le directeur analyste Simon Philibert, du cabinet Pierre Audouin Consultants (PAC). Même s'il subsiste une forte pression sur les prix depuis la crise, ce marché attire encore de nouveaux entrants. Au nombre de ceux-ci, les opérateurs téléphoniques. Orange Business Services ou encore SFR business team, pour ne citer qu'eux, ofrent désormais des solutions d'hébergement informatique et télécoms. En surfant sur la vague du cloud computing, ils entrent ainsi en concurrence frontale avec les SSII, prestataires traditionnels de l'infogérance et partenaires d'hier.

Il arrive fréquemment que le projet d'externalisation se fasse à l'occasion d'une opération de rationalisation et de modernisation des systèmes d'information. C'est le cas de l'exemple qui suit. Un leader français de l'immobilier a choisi de confer, l'an passé, à son prestataire de services le soin d'héberger les portails de réservation de locations saisonnières qu'il possède dans les différentes régions françaises; le nombre de sites passant pour l'occasion de 35 à 7, dans un souci de regroupement. «Le directeur de l'activité de locations vacances - prescripteur de l'achat - s'était vite trouvé dépassé par la complexité de gestion de tous les sites dédiés», se souvient l'un des responsables achats. D'où la stratégie d'harmonisation, de centralisation des sites et... d'externalisation. Dans la foulée, la SSII a été chargée de l'hébergement des logiciels métier des agences immobilières et du bon interfaçage de ces applicatifs avec les portails. Grâce à cette consolidation, les collaborateurs du groupe immobilier accèdent désormais à un «bureau virtuel» disposant de l'ensemble des solutions métier depuis n'importe quel terminal connecté à Internet.

Renforcer l'implication des achats

Le directeur achats de ce groupe immobilier n'a été que très peu présent dans l'élaboration du partenariat. Un constat fréquent que regrettent les infogérants. Ces derniers font en effet état d'un manque d'implication de la part des acheteurs. Jusqu'à présent, «ils n'intervenaient qu'à la fin du processus d'outsourcing juste avant la signature du contrat d 'infogérance pour tirer les prix vers le bas», regrette Roland de Conihout, consultant au cabinet de conseil Normae. L'acheteur doit être convaincu de sa légitimité dans le processus d'achat d'infogérance. «Il pourrait jouer un rôle primordial dans la rédaction du cahier des charges. La négociation sur le prix étant presque secondaire», explique François Renault, de l'Afai. Depuis la phase d'opportunité, qui consiste à évaluer l'intérêt global de l'opération (le «make or buy») et la pertinence de la mission par rapport au périmètre donné, jusqu'à la concertation régulière avec le prestataire pour définir le bon fonctionnement et les clauses de débouclage du contrat, les directions achats ont leur expertise à faire valoir.

L'acheteur, présent à chaque étape

«Il faut résolument renforcer l'intégration de la direction achats dès le début du processus, dans la structure même de l'équipe projet, aux côtés de la DSI et de la direction juridique, estime Roland de Conihout. Elle doit être impliquée bien avant la préparation du contrat, pour éviter tout risque d'une intervention de sa part à la dernière minute, qui peut s'avérer plus pénalisante que bénéfique. »

Pour apporter quelque valeur ajoutée, l'acheteur prendra connaissance des principaux acteurs du marché, consultera les études de cas et les benchmarks réalisés par les cabinets spécialisés. Accenture, Atos Origin, CapGemini, IBM et HP tiennent place de leaders sur ce marché. Mais on peut également s'adresser à des prestataires de moindre taille, jouant la carte de la proximité ou de la spécialité, tels que Steria, Osiatis ou encore NextiraOne. L'acheteur, associé aux deux autres directions, va alors participer au choix des prestataires finaux (deux ou trois) qui seront retenus en «short-list »en fonction d'une grille de cotations. « La maîtrise et l'expérience du prestataire par rapport aux services proposés et à son positionnement sur le marché feront partie des critères clés de cette grille », souligne Roland de Conihout. Par la suite, l'acheteur participera aux oraux de sélection du prestataire et affinera les propositions budgétaires des candidats, notamment par rapport aux engagements de services demandés ; par exemple, le délai d'intervention lors d'une anomalie technique.

Jusqu'au terme du contrat

Primordiale, l'expertise de la direction achats s'avère indispensable dans l'exécution même du contrat. Pour faciliter au mieux la relation client qui se construit sur plusieurs années avec le prestataire d'infogérance, des concertations régulières se feront, au cours desquelles certains éléments majeurs seront abordés. Et, notamment, la «transparence» du fournisseur vis-à-vis des services d'infrastructure délégués. Pour ce faire, des audits réguliers devront vérifier la sincérité et l'authenticité de la mission exercée par l'infogérant. Autre point de surveillance, la réversibilité, c'est-à-dire la capacité du fournisseur à garantir un retour en l'état chez le client de l'infrastructure qui lui a été confiée. Cette aptitude doit être constamment garantie et vérifiée, car elle constitue un outil d'arbitrage pour l'acheteur entre un prolongement du contrat, une remise en concurrence du prestataire et une réinternalisation pure et simple. Autre sujet de vigilance: la bonne exécution du plan de progrès. Celui-ci fixe les perspectives d'innovations techniques qui seront incorporées au fur et à mesure dans l'infrastructure. Des négociations peuvent avoir lieu durant l'exécution du contrat pour modifier, stopper ou accélérer cette évolution. « Il faut, en effet, faire vivre l'infrastructure et lui permettre d'évoluer tout au long du contrat », explique Laurent Gautier, directeur commercial business unit chez HP.

Marie-Noëlle Gibon,
e-CSM

« Ce modèle d'aptitude à l'externalisation porte sur la gouvernance, la sécurité et le développement des opérations. »

Simon Philibert ,
cabinet Pierre Audouin Consultants

« Le marché de l'infogérance représente un volume de 3,6 milliards d'euros de chiffre d'affaires en France en 2010. »

zoom
Opérateurs télécoms, les infogérants de demain?

Orange, SFR, Complétel, Spie Telecom... les nouveaux entrants du marché de l'infogérance d'infrastructures semblent vouloir occuper une place de choix dans les années à venir. Comment sont-ils arrivés là? « En 1970, avec l'arrivée des nouvelles technologies, s'est opérée une convergence entre l'univers des télécommunications et celui des services informatiques », raconte François Renault, président de l'Afai. La téléphonie est désormais numérisée, au même titre que les fichiers informatiques, découpée et transmise par paquet (IP). A peu de chose près, elle emprunte les mêmes canaux de communication que les données. Et réciproquement. Arguant de cette unification, les opérateurs télécoms sont légitimes à se positionner dorénavant dans les domaines de l'externalisation et, tout récemment, dans celui du cloud computing. « Au début, nous nous occupions principalement de la gestion des réseaux et des télécoms, en gros le câblage informatique des entreprises et les flux de données, explique Pascal Castagné, directeur du développement de Spie Telecom. C'est donc presque naturellement que l'on s'est tourné vers la gestion des télécoms et des postes informatiques. Progressivement, nous avons opéré une prise en charge des liaisons entre les sites puis l'hébergement des salles informatiques de nos clients. Il s'agit d'un prolongement de l'exploitation des infrastructures de nos clients ». Jusque-là perçus comme partenaires des prestataires informatiques plutôt que concurrents, les opérateurs télécoms ont toutefois encore à convaincre: certains acheteurs se montrent réticents à confier et l'informatique, et les télécommunications à un unique prestataire. « Il est toujours dangereux de déléguer toute une infrastructure à une seule entité, confie l'un d'entre eux. A chacun son domaine de compétences. »