« Décloisonner les achats en ouvrant les bonnes portes dans l'entreprise »

Que faisiez-vous avant d'entrer dans l'univers des achats ?

Mark Johnston: J'ai commencé ma carrière en tant que manager opérationnel dans la distribution et la logistique. Je m'occupais d'une plateforme d'où était dispatché plus d'un million de fûts de bière alimentant les bars et pubs de Londres. Après six ans passés dans ce secteur, j'ai été commercial pendant deux ans dans la région londonienne et le sud de l'Angleterre. Je m'occupais de nos clients britanniques. Je suis revenu ensuite dans l'opérationnel en travaillant avec le directeur de la supply chain avec qui j'ai déployé un plan de consignation des fûts de bière. À l'époque, le Royaume-Uni était le seul pays européen à ne pas disposer d'un tel plan. Depuis, Heineken y a ajouté une dimension de reporting environnemental en y intégrant un para-mètre de compensation des fûts (réutilisation grâce à la consignation). Après avoir mené à bien ce programme, il y a trois ans environ, j'ai enchaîné avec une série de projets liés à la supply chain au Royaume-Uni, dont la renégociation du contrat de dix ans que nous avions sur la logistique et l'entreposage (280millions d'euros) dont était titulaire une seule et unique société. Nous n'étions pas satisfaits de ce contrat mis en place il y a sept ans, et il fallait revoir un certain nombre de clauses et principes, comme l'adaptation de l'évolution de la demande du marché à nos besoins opérationnels. Cela a été un chantier de près de neuf mois.

On m'a alors proposé d'intégrer le service achats du groupe. J'ai préféré, dans un premier temps, décliner l'offre, les achats étant nouveaux pour moi, tout en proposant de continuer à accompagner certains des projets achats, notamment tout ce qui concernait la gestion de contrats et la négociation, compétences dans lesquelles mes expériences passées m'avaient permis de m' aguerrir. Par exemple, j'ai été amené à travailler sur le dossier des chariots élévateurs à l'échelle européenne. Le directeur des achats du groupe m'a alors proposé de venir ici, en France, pour prendre la relève. Et j'ai renoué avec plaisir avec le management d'équipes en mai 2011. Je n'ai pas de background technique en matière d'achats et je n'ai pas gravi non plus un à un les échelons de la fonction achats. La direction cherchait un leader plutôt qu'un technicien, afin de modifier l'organisation pour la rendre plus efficace et la recentrer sur son coeur de métier, tout en resserrant les liens avec la centrale achats du groupe.

Pensez-vous qu'il y a des différences entre les cultures achats anglo-saxonne et française?

De mon point de vue, il y a un fond de vérité dans les différences que l'on associe souvent à ces deux cultures. On discute plus, on se consulte plus en France, ce qui est moins le cas dans les pays plus nordiques de l'Europe. La France est le résultat d'un mélange d'identités: la nordique et la méridionale. Cela m'amène à prendre plus de temps pour déployer mes plans de changement car l'aspect relationnel, notamment avec les parties prenantes internes, nos clients, revêt une importance fondamentale.

@ ARNAUD OLSZAK

Quelle vision avez-vous des achats?

Les achats sont au coeur du business du groupe et nous avons un lien direct avec les déférentes divisions de la société: brassage, emballages, distribution, clients B to B et consommateurs B to C. De là où nous sommes, nous pouvons avoir une compréhension approfondie des activités du groupe et mesurer en quoi les influencer de façon positive et efficiente. Je pense que mon rôle est d'ouvrir les portes, d'aller discuter avec le directeur marketing et de faciliter le travail de mes équipes. Jusqu'à présent, nous avons été plutôt récompensés par nos efforts pour remettre le département achats «dans la lumière», si je peux m' exprimer ainsi. Notre niveau d'engagement dans le business n'a cessé de progresser, et c'est un point capital pour mobiliser les équipiers achats et les parties prenantes de l'entreprise.

Quels challenges vous ont convaincu de venir vous frotter aux achats chez Heineken France?

Il y avait un challenge à relever en termes de réorganisation du service achats en France pour accompagner au plus près la globalisation d'un certain nombre de fonctions au niveau du groupe à l'échelle mondiale. Les procédés et politiques déployés au sein du service achats devaient être réalignés sur la stratégie du groupe. Et ce réalignement devait aussi être porté par les acheteurs. La configuration de la nouvelle équipe achats a été un gros chantier que nous avons achevé fin mai. A la demande des acheteurs en place, conscients du besoin de restructurer l'équipe et de revoir les missions de chacun, nous avons diminué le nombre de CDD pour plus de stabilité et nous avons revu la distribution des rôles. La nouvelle équipe est organisée autour d'un noyau de 18 personnes et de trois responsables projets.

Comment les tâches sont-elles réparties?

Aujourd'hui, l'équipe est composée d'acheteurs secondés de leurs assistantes. Aujourd'hui, cinq personnes me rendent compte directement pour les matières premières et l'emballage (achats catégories liés au produit), la supply chain (de la brasserie au dépôt), le commerce (marketing, PLV, agencies media and research (AMR), digital media, solutions d'impression, achats de média) et les services (voyages, IT, FM). Par ailleurs, sept collaborateurs sont chargés du contract management sur ces cinq grandes familles. Ils sont pilotés par un responsable qui est la cheville ouvrière (mise en place des process, gestion RH) entre les acheteurs category et ces sept contracts managers. Nous avons donc neuf acheteurs, là où il y a un peu plus d'un an nous avions 18 à 19 acheteurs qui faisaient plus de contract management que d'achat. L'option a été de professionnaliser le suivi de contrat et de recentrer les acheteurs sur leur coeur de métier en les déchargeant de cette tâche.

Le volume d'achats géré est d'environ 480 millions d'euros, dont 55 à 60 % ont été négociés en centrale par le service achats groupe ; les matières premières et l'emballage en constituent la plus grande partie. La majorité des contrats nécessite donc plus de suivi de contrat que de la négociation à l'échelle locale. La tendance vers des contrats passés en centrale et appliqués en local va s'accélérer, puisque le service achats du groupe accroît sa couverture des achats hors production: services au business client, supply chain et commerce. Au niveau du groupe, notre ambition est de faire monter en compétences nos acheteurs pour construire un réseau d'acheteurs aptes à accompagner la mondialisation de l'activité. Pour brosser un panorama général des niveaux décisionnels en matière d'achats au sein du groupe, on peut distinguer quatre grands niveaux: la centrale groupe qui va gérer les contrats-cadres pour tout le groupe et ses branches, le centre d'excellence qui nous donne des conseils mais qui nous laisse négocier en local, le centre qui est situé au niveau d'une division du groupe et l'échelon local d'une implantation. La plupart des matières premières, par exemple, sont gérées en centrale avec un certain degré de négociation locale pour les matières premières locales. Cela tient compte de la réalité des terroirs de nos produits. Par exemple, le malt vient de l'orge et la France est un gros producteur d'orge, donc si nous pouvons acheter notre malt en France pour nos brasseries françaises, nous le faisons, naturellement!

Siégez-vous au conseil d'administration? Les achats sont-ils suffisamment reconnus, selon vous, au sein du groupe?

Je ne fais pas partie du comité de direction mais je participe à tous les comex. Aujourd'hui, je reporte directement à notre directeur général, Pascal Sabrié. Quand j'ai pris mon poste, je reportais au directeur financier. Cette année, nous avons montré notre capacité à améliorer le business et à apporter à nos clients internes les bonnes solutions au quotidien. Nous avons bouclé un intéressant projet de purchase to pay qui permet, d'une part, aux acheteurs de se concentrer sur leur coeur de métier qui est de négocier, d'acheter, de passer du temps avec leurs fournisseurs et de les challenger et, d'autre part, de donner plus d'autonomie à nos clients internes. Les correspondants achats peuvent faire une demande achats, mais pas de commandes. En revanche, nous avons mis en place des seuils d'achats (20000 euros) auprès d'un certain nombre d'acheteurs délégués chez nos clients internes. Au-delà de ces seuils, ils ont l'obligation de revenir vers nous pour que nous étudiions le dossier avec eux. Soit nous traitons le dossier, soit nous le remettons dans le circuit du business vers les correspondants achats qui peuvent faire une demande achats. Ce circuit légitime la fonction achats et, de cette façon, nous avons récupéré un certain volume de dépenses sur lequel nous agissons. Cette autonomie nécessite un management attentif. Un responsable des bonnes pratiques achats a été nommé pour s'assurer du respect des consignes par la communauté des acheteurs délégués. Idem pour le purchase to pay, pour lequel un responsable a été nommé. Je tiens à souligner la contribution de nos collègues IT à la réussite de ce projet stratégique.

@ ARNAUD OLSZAK

Cette année, nous avons bouclé un intéressant projet de purchase to pay qui permet aux acheteurs de se concentrer sur leur coeur de métier. »

De quels résultats êtes-vous le plus fier cette année?

Cette année, nous avons réalisé une belle performance achats sur le dossier des transports en négociant pour France Boissons et Heineken, ce qui a permis d'unifier le parcours logistique entre nos implantations et nos clients. De même, nous avons réalisé des gains significatifs en matière de gestion de notre politique voyages en massifiant les volumes, mais surtout en ayant une connaissance fine des besoins et du comportement de nos utilisateurs (respect ou non de la politique voyages), de l'offre de nos fournisseurs et de leur suivi contractuel (respect des clauses contractuelles ou non). Nous avons aussi travaillé avec les RH pour savoir si la politique voyages était pertinente et si les utilisateurs appliquaient la politique voyages. Les éléments de PLV faisaient auparavant l'objet de négociations individuelles. Aujourd'hui, nous avons un interlocuteur qui fait le sourcing de tous ces articles. Les acheteurs peuvent ainsi se concentrer sur les besoins des clients. Les valeurs de développement durable guident aussi notre action en tant qu'acheteurs, car nous devons diminuer les coûts tout en conservant une qualité premium pour le produit.

Comment gérez-vous le risque fournisseurs?

En matière de développement durable, nous demandons à tous nos fournisseurs de s'engager et de signer notre charte des fournisseurs. 90 % des fournisseurs d'Heineken Entreprise l'ont déjà fait. Nous réalisons actuellement un audit de nos fournisseurs (près de 3 500) avec Ecovadis, car le business étant mondial, nous nous retrouvons exposés à des risques inconnus par le passé. Nous voulons savoir comment nos fournisseurs travaillent. Un tee-shirt, un sac fabriqué à l'autre bout du monde doivent l'être dans des conditions conformes à nos standards de développement durable. Tout ce qui peut mettre en danger ces objectifs doit être éliminé. La santé financière de nos fournisseurs est contrôlée systématiquement avant toute passation de contrat. Heineken France a aussi à coeur de faire son sourcing en France, chaque fois que cela est possible.