Achats immatériels

I/ Les ressources humaines

A - L'achat d'intérim

Si les marges de manoeuvre sont étroites dans le domaine de l'intérim, elles existent bel et bien. Tout d'abord, le marché fournisseurs est très développé, avec près de 6500 agences dans toute la France. Il existe notamment de très grandes enseignes avec lesquelles il est facile de constituer des contrats-cadres. Il est également possible de négocier des remises de fin d'année sur le volume d'achats annuel global

Le coût d'un intérimaire équivaut à environ deux fois son salaire de base. Il faut ajouter à celui-ci (indice 100) les indemnités de fin de mission (+ 10), les congés payés (+ 10), les charges sociales (+ 54), les coefficients de recrutement et de gestion (+ 20) et la marge de l'agence (+ 10). L'acheteur doit donc négocier les meilleurs coefficients selon le type de poste, le niveau d'études ou l'expérience de l'intérimaire. Pour ce faire, il doit essayer de s'aligner sur les meilleurs taux du marché et de négocier des coefficients par zone géographique, en fonction des profils les plus demandés, etc. Le coefficient de recrutement, également appelé de délégation, tient compte des coûts liés à la recherche de l'intérimaire: annonce, entretien, visite médicale, constitution du dossier, etc. Plus la recherche est spécialisée, plus le coefficient de recrutement est élevé. Le coefficient de gestion, plus faible, comprend uniquement les frais de gestion administrative de chaque dossier. Le passage d'un coefficient à l'autre, négociable par l'acheteur, est donc déterminant. L'usage veut que celui-ci s'opère au bout de 10 à 12 semaines, selon la nature des missions.

Enfin, il est possible d'intégrer des indicateurs de performance dans les contrats. Ainsi, de plus en plus souvent, les acheteurs définissent un temps de recherche moyen, appliquent des pénalités en cas de manquements, définissent clairement les profils demandés, standardisent les processus de commande (dématérialisation) et imposent un reporting semestriel et annuel

B - L'achat de formations

La formation représente souvent un budget important dans les entreprises (jusqu'à 10 % de la masse salariale) Dès lors, il n'est pas étonnant de retrouver des acheteurs spécialisés dans ce domaine. Leur rôle devient stratégique lorsqu'il s'agit de formations intra-entreprise, c'est-à-dire propres à un seul donneur d'ordres. Dans ce cas, il leur appartient de négocier le niveau de services et le prix. Dans le cadre des formations interentreprises, c'est-à-dire communes à plusieurs sociétés, l'acheteur possède moins de marge de négociation.

Comme pour tout achat de prestation, le rôle et la valeur ajoutée de l'acheteur ne sont pas toujours bien perçus par les clients internes (la direction des ressources humaines et les personnes formées). Première idée à vendre: les achats n'interviennent pas uniquement dans la négociation du prix. L'acheteur est susceptible de trouver d'autres prestataires plus à même de répondre aux besoins. Deuxièmement, la direction achats peut passer des accords-cadres avec les organismes de formation récurrents et négocier des services supplémentaires. Dans certaines entreprises, 'acheteur est parfois amené à créer un catalogue de formations référencées. Enfin, l'intervention des achats permet de rédiger un cahier des charges précis.

C - L'achat de recrutement

Le recrutement est une famille d'achats très sensible, généralement une chasse gardée de la direction des ressources humaines. Pourtant, les acheteurs ont un rôle à jouer, moins sur la négociation du montant de la commission que prendra le cabinet que sur le panel de prestataires référencés.

Autre valeur ajoutée de l'acheteur: la sécurisation du contrat avec les cabinets de recrutement. Il est, par exemple, utile de savoir négocier une clause interdisant à un cabinet de chasseurs de têtes de débaucher, après avoir placé une personne dans l'entreprise, un collaborateur durant une certaine période.

Fabrice Ménelot, directeur associé de Crop & co

AVIS D'EXPERT
«Apprendre aux DRH quelques techniques pour optimiser leur budget »

La plupart des acheteurs interviennent peu dans l'univers des ressources humaines, si ce n'est pour les achats d'intérim et, à un degré moindre, pour les achats de formation. Une tendance qui n'étonne guère Fabrice Ménelot, directeur associé du cabinet Crop & co. «L'intérim est sans doute la famille d'achats dans cet univers où il y a le moins d' affect, puisque le rôle de l'acheteur se limite souvent à négocier ce que l'on appelle des coefficients de recrutement et de gestion, détaille-t-il . Pour les autres familles telles que la formation et le recrutement, le choix des prestataires est très subjectif Les leviers de négociation sont peu nombreux, d'autant que les besoins sont souvent ponctuels. » Bref, les achats de ressources humaines demandent beaucoup d'énergie pour un résultat limité en termes d'économies. Toutefois, pour Fabrice Ménelot, les acheteurs ont tout de même intérêt à intervenir dans ces familles, «ne serait-ce que pour apprendre aux DRH quelques techniques pour mieux définir leurs besoins et optimiser leurs budgets ». Souvent assimilés à de simples réducteurs de coûts, les acheteurs pourraient, ainsi, redorer leur image.

II/ Le conseil

A - Le marché

Selon Syntec Conseil en management, le chiffre d'affaires sur le marché français du conseil en management était de 5,6 milliards d'euros en 2009, en baisse de 7 % par rapport à 2008.

En 2009, les sociétés de conseils RH et celles dont le conseil en management est la principale activité ont été les plus touchées par la crise. Les cabinets spécialisés dans le conseil en technologie ont également beaucoup souffert en 2009, en raison d'un certain nombre de reports des grands projets IT , notamment dans le secteur financier. En revanche, les cabinets spécialisés dans le conseil relatif à l'optimisation des coûts sont logiquement parvenus à tirer leur épingle du jeu et enregistrent un taux de croissance estimé à 6 % en 2009, selon le Syntec Conseil en management. La finance reste le secteur d'activité ayant le plus recours à ce type de services (26 % du chiffre d'affaires du marché), devant l'industrie (23 %) et le secteur public (17 %).

B - Les bonnes pratiques achats

Si l'achat d'une prestation de conseil était auparavant l'apanage de chaque direction opérationnelle, aujourd'hui, les directions achats interviennent de plus en plus souvent dans ce domaine.

- Le référencement des prestataires de conseil. La mise en place d'une procédure d'achats de conseil commence par le référencement des sociétés de conseil susceptibles de répondre aux différents besoins de l'entreprise. Au-delà du domaine d'intervention de chaque cabinet, c'est surtout le niveau de compétences et le grade des consultants qui sont référencés. Si l'objectif de la direction achats est de signer des accords-cadres avec un certain nombre de cabinets afin de couvrir une majorité des besoins, la possibilité de recourir à des prestataires non référencés doit être conservée par les directions opérationnelles pour des missions non récurrentes.

- La rédaction d'un cahier des charges. Cette étape permet de déterminer avec précision les besoins d'une direction opérationnelle. Les missions de conseil recouvrant des prestations de natures très diverses, elle permet de mieux cibler les prestataires, qu'ils soient référencés ou non, par la direction achats. Objectif: éviter la sous ou la surqualification des consultants. La rédaction d'un cahier des charges est non seulement utile à l'entreprise mais aussi aux prestataires, qui pourront ainsi coller au plus près des besoins des donneurs d'ordres. Ce document doit préciser le budget prévu pour la mission, mais aussi les résultats qui sont attendus.

- La réalisation d'un appel d'offres. Indispensable, 'appel d'offres permet de comparer les réponses des cabinets sur le plan budgétaire mais surtout sur le plan technique (profil du consultant, expérience, méthodologie, etc.). Ces critères doivent être pondérés.

- La contractualisation. Le paiement au fur et à mesure de la réalisation des missions est considéré comme une bonne pratique. Le contrat initial doit notamment définir les délais de paiement.

- Le suivi et l'évaluation des missions. La mesure de la qualité des prestations est une étape souvent oubliée par les donneurs d'ordres. Et pourtant, elle est indispensable. Il appartient ainsi à la direction achats de définir et de mettre en place des indicateurs de qualité qui s'appliqueront tout au long des missions. Il n'existe pas d'indicateurs-types. Les grilles d'évaluation doivent être élaborées dans une démarche de progrès et non de sanction. Mieux vaut éviter les questionnaires fermés et privilégier la possibilité de formuler des commentaires. Enfin, les résultats de ces évaluations doivent être régulièrement partagés avec le prestataire.

III/ Le marketing et la communication

A - Les différentes familles

Il existe deux grandes familles d'achats dans l'univers du marketing et de la communication :

- Les achats médias. Ce segment regroupe tous les achats d'espaces publicitaires, quel que soit le support retenu (télévision, presse, radio, Internet, affichage, etc.). Au sein des grandes entreprises, ces achats sont, en général, confiés à une centrale d'achats d'espaces.

- Les achats hors médias. Il existe de nombreux segments d'achats dans cette catégorie: marketing direct, relations publiques, relations presse, événementiel, etc. Dans beaucoup d'entreprises, ces opérations sont confiées à des agences extérieures.

B - Les bonnes pratiques achats

- Vendre la fonction achats en interne. La première étape consiste à démontrer la valeur ajoutée de la direction achats sur des familles restées jusque-là l'apanage des directions opérationnelles. L'objectif n'est pas tant de réduire les coûts que d'améliorer le processus d'achat grâce à un sourcing plus large, à une meilleure rédaction des cahiers des charges, à la sécurisation des contrats ou encore au suivi des prestations. Les directions marketing et communication se montrent souvent réfractaires à 'intervention des achats. Il est donc nécessaire de les convaincre. Ce travail de communication ne doit pas être sous-estimé.

- Collaborer dès la phase amont. Les acheteurs doivent intervenir dès la définition du besoin, et pas uniquement lors de la phase de contractualisation, où la marge de manoeuvre est plutôt limitée. La direction achats et la direction marketing forment alors un binôme. Dans la pratique, c'est rarement le cas. L'action des achats est alors basée uniquement sur la réduction des coûts, source de conflits avec la direction marketing

- Contrôler les coûts. A aucun moment, la direction achats ne juge la créativité d'une agence, rôle qui appartient au marketing. En revanche, elle s'assure que 'entreprise paie le juste prix, en décomposant notamment la structure de coûts des agences (salaires, frais de fonctionnement, etc.). Grâce à cette technique, il est possible de vérifier que les coûts indirects facturés par les prestataires ne sont pas trop élevés et surtout de comparer le vrai coût de la créativité des agences.

- Assurer le suivi de la prestation. Le suivi de la prestation consiste principalement à vérifier que le déroulé de cette dernière est bien conforme au cahier des charges. L'évaluation de la qualité et de l'efficacité de la prestation se révèle plus compliquée. Des indicateurs peuvent être définis avec la direction marketing et le prestataire au cours de la phase de contractualisation.

Eric Daemers, fondateur et dirigeant de Com' quoi!

AVIS D'EXPERT
«Les marketeurs doutent de la légitimité des acheteurs pour intervenir dans leurs domaines»

Lorsqu'ils s'attaquent à des familles d'achats immatérielles telles que le marketing et la communication, certains acheteurs utilisent des techniques bien connues des services achats, à commencer par la décomposition des coûts des prestations proposées. Ce qui choque beaucoup de responsables marketing et décontenance les agences. « Cette technique est pourtant parfaitement légitime puisqu'elle permet de distinguer les frais techniques de la création proprement dite, et de comparer les honoraires des agences sur les mêmes bases, explique Eric Daemers, fondateur du cabinet de conseil Com'quoi !. Pour les acheteurs, c'est la seule façon de montrer leur valeur ajoutée dans le processus de sécurisation des achats de prestations média ou hors média (conseil, création, préproduction/prépresse, production, logistique, etc.), alors que les marketeurs doutent de leur légitimité pour intervenir dans ces domaines. » La clé pour gagner la confiance de la direction marketing et de leurs prestataires est notamment, selon Eric Daemers, de former un acheteur sur les familles marketing et communication, ou de recruter un ancien marketeur et de le former à son tour aux achats. L'erreur, au contraire, est de traiter ces catégories de dépenses comme d'autres familles de frais généraux. « L'objectif est de savoir vraiment ce que l'entreprise achète. Or, dans la pratique, on constate que c'est souvent très flou et que de nouveaux frais viennent continuellement s'ajouter à ce qui était prévu dans le contrat initial. L'intervention des acheteurs permet ainsi de se prémunir contre cette habitude », conclut Eric Daemers.