Budget: mettez-vous la Daf dans la poche!

Fiabiliser le budget avec l'aide de la Daf

"Le budget part des opérations: les services commercial et marketing établissent un forecast, et c'est ensuite au tour de la production, puis des achats. La direction financière y ajoute des contraintes en fonction de la stratégie et chacun retravaille sa copie. Ce processus budgétaire, qui comporte plusieurs itérations, aboutit au fait que les budgets achats arrivent en général trop tard et que l'année débute sans référence réellement définie", déplore Serge Dautrif. Il en résulte qu'il n'est plus possible de négocier les meilleures conditions auprès des fournisseurs...

Ces problématiques budgétaires peuvent être solutionnées en collaborant avec la Daf. Concernant les hypothèses formulées face à la volatilité et aux coûts indirects, l'avis du directeur financier, qui a une bonne vision des risques, peut être très utile. "Il est important que les achats et la finance travaillent ensemble pour s'assurer que les tolérances prises sont les bonnes", pense Serge Dautrif. Chez Grimaud, spécialiste de la sélection génétique animale, une collaboration étroite entre le Daf et le directeur achats a été mise en place afin de faire face à la volatilité des prix des céréales.

Serge Dautrif insiste, par contre, sur le fait que cette collaboration doit se focaliser sur les sujets qui peuvent avoir un fort impact: "Le problème, c'est que les entreprises ont souvent une lecture à plat du budget et ne se concentrent pas sur les hypothèses clés: c'est le rôle des achats, d'attirer l'attention de la finance sur les sujets importants". La Daf peut aussi aider les achats à traduire leur performance financière dans les résultats financiers afin qu'ils élaborent mieux leur budget pour l'année suivante.

"La fonction finance a un rôle clé pour aider la fonction achats à définir des indicateurs de performance alignés sur les indicateurs de performance de ses clients internes. Ces derniers mesurent la qualité des services achats et leur contribution à la performance de l'entreprise", indique l'étude de Synapscore et de l'Essec. L'objectif est d'utiliser un référentiel de données commun aux achats et à la finance afin de traduire la performance achats (entre autres, la réduction des coûts) en performance financière EBIT (bénéfice avant intérêt et impôts) et EBITDA (bénéfice avant intérêt, impôts, dépréciation et amortissement). Car finance et achats ne parlent pas toujours le même langage: "La comptabilité lisse, fait des provisions... Un investissement est amorti sur quatre ans alors que, du côté des achats, on fonctionne sur une année", pointe Bruno Senico, acheteur chez Acticall, groupe spécialisé dans la relation client.

La façon d'aborder les investissements n'est donc pas la même d'une direction à l'autre. Ce qui n'est pas aisé, pour construire conjointement un budget... Finance et achats doivent donc apprendre à parler le même langage: au directeur achats de fournir au directeur financier les données nécessaires à la bonne compréhension de son budget. "La direction des achats doit donner à la Daf une visibilité sur le TCO (total cost of ownership, ou le coût total de détention). Il doit apporter des données suffisantes pour montrer qu'une innovation qui a des conséquences sur le budget en année 1 va réduire les coûts sur la durée", estime Franck Le Tendre. Le directeur achats doit aussi faire valoir l'importance de la qualité, qui peut avoir un impact positif sur les ventes.

De manière générale, les achats se font le relais du terrain et des demandes des opérationnels, apportent leur connaissance des fournisseurs, la stratégie d'achats qu'ils souhaitent déployer face à la Daf, qui est le garant de la stratégie de la direction générale, des attentes des investisseurs mais aussi de l'état de la trésorerie. "L'acheteur doit être très proche du terrain afin de comprendre pourquoi il y a un besoin. L'ensemble des éléments - besoin, impacts, coûts - doivent ensuite être remontés au Daf afin qu'il puisse statuer. Je joue un peu le rôle de contre-pouvoir", décrit Bruno Senico.

Élaborer le budget conjointement... et le piloter

La collaboration avec la Daf est donc souhaitable, voire nécessaire! Pour mieux appréhender les risques, rendre compte de la performance financière des achats, s'assurer de la bonne compréhension entre les deux directions... et aussi accélérer le budget achats. Mais comment mettre en place une collaboration efficace? Le mieux est de se réunir physiquement. Et ce, très régulièrement (au mieux tous les mois, au moins toutes les six semaines). C'est ce qu'avaient mis en place Luc Dessirier et Yann Coruble, alors qu'ils travaillaient au sein d'un grand groupe pharmaceutique, respectivement comme Daf et directeur des achats: lors de réunions mensuelles, les directions parlaient ensemble de tout ce qui modifiait de près ou de loin le fonctionnement de l'entreprise. "Le process budget s'appuyait sur ce fonctionnement: nous regardions tous ensemble les résultats obtenus et nous nous projetions pour atteindre les objectifs stratégiques", rapporte Luc Dessirier.

Ces réunions servaient à s'assurer, notamment, que tout était bien inclus dans le budget achats, comme les coûts indirects. De quoi fiabiliser le budget. "Les réunions mensuelles entre le contrôle de gestion et les achats permettent une réconciliation entre le P&L et le budget achats afin d'en comprendre les écarts mais aussi de s'assurer que les gains des achats apparaissent bien dans le P&L afin de bien calculer la performance des achats", insiste Franck Le Tendre. De quoi donner aux achats une vision claire et précise de leur budget: " Nous bénéficiions d'une vision de l'année et mois par mois: nous savions quels étaient nos projets, notre enveloppe budgétaire... ce qui offrait de la visibilité aux fournisseurs avec lesquels nous pouvions nouer des contrats-cadres et pas seulement des accords-cadres. Cela nous a aidés à négocier des conditions intéressantes", rapporte Yann Coruble. Fini les retards qui empêchent de négocier avec les fournisseurs dans de bonnes conditions !

Si ces réunions sont essentielles pour construire le budget, elles servent aussi à le suivre. "Le suivi mensuel permet de piloter: de s'assurer que les objectifs ont bien été atteints, de trouver des leviers pour rééquilibrer..., décrit Luc Dessirier. Bien souvent, ces leviers d'action partent des objectifs achats qui conditionnent de manière importante le bien économique d'ensemble. En effet, une avance ou un retard sur les achats est difficile à rééquilibrer. D'où l'importance des échanges entre les deux fonctions." Si la collaboration entre finance et achats est essentielle, le mieux est d'organiser une collaboration entre l'ensemble des directions. "Cela aide à construire le budget avec une meilleure connaissance collective et à prendre en compte l'évolution de différents facteurs qui viennent impacter ce budget: l'objectif est de définir une base et de la faire vivre", explique Serge Dautrif.

Ainsi, plus de budget trop strict qui enferme les directions dans des carcans et qui ne favorise pas l'innovation. Plus, non plus, de budget trop souple, élaboré pour la forme mais que personne ne respecte. Mais un budget qui donne de vraies lignes directrices et qu'on peut faire évoluer, collectivement, en cas de besoin. Un budget fiable et efficace: voilà ce à quoi aboutit la collaboration.

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