Exemples de pratiques managériales historiques à succès et freins possibles

Viser avant tout la performance financière à court terme et prévisible et moins, même si elle fait officiellement partie des priorités, la performance extra-financière. Demander aux équipes de l'efficacité opérationnelle c'est-à-dire de la performance dans le modèle établi, plutôt que créer de la valeur différemment, par exemple dans un nouveau modèle opératoire. La digitalisation peut aussi être vue comme une simple dématérialisation des processus au détriment de la création de valeur autour des données et de l'évolution de l'organisation ou des processus. Considérer les achats et la supply chain comme des fonctions supports ou transactionnelles et peu ou pas comme des activités au coeur du business ; il semble alors superflu d'y investir du changement et du temps. La décentralisation en place - légitimement créatrice de valeur dans la gestion clients et du P&L - peut apparaître comme incompatible avec une gouvernance en partie centralisée de gouvernance des données des achats et de la supply chain. Demander avant tout aux équipes achats et supply chain la résolution immédiate de problèmes et peu la professionnalisation. Le processus décisionnel des projets informatiques, nés des projets ERP est basé sur une approche top-down (depuis le COO) et essentiellement financière et IT (avec le ROI comme seul critère de décision et dans lesquels la partie données était essentiellement comptable) face à un projet à leadership nouveau et plus transversal.