Quelle performance achats sera mesurée demain ?
La performance achats peut elle être réduite à la mesure des économies ? En période de crise, c'est un risque auquel nombre d'entreprises s'exposent, restreignant ainsi le rôle de la fonction achats à un simple réducteur de coûts. Certes les économies constituent l'axe de performance le plus lisible dans le compte de résultat, auquel les Directions Générales sont le plus sensibles. Pourtant, elles ne sont que partiellement représentatives de la performance achats dans son ensemble et de la vocation de la fonction. Alors comment mettre en adéquation les indicateurs de performance achats mesurés avec les exigences attendues d'une fonction, aujourd'hui considérée comme stratégique pour l'entreprise ?
Communément utilisée comme outil de reporting opérationnel, la performance achats mesure actuellement :
- le niveau d’activité, via des indicateurs quantitatifs, déclinables par famille achats et fournisseurs (visibilité des dépenses et couverture achats)
- les gains financiers, généralement calculés en termes:
- de baisse des prix négociés ou de hausses de prix évités sur des achats récurrents
- de remises de fin d’année
- des actions de progrès souvent résumées à la réduction du panel fournisseurs et à la qualité de service-produits des fournisseurs
Or, l’enjeu pour les directions achats est de transformer la mesure de la performance achats en un moteur de progrès et d’amélioration continue pour la fonction. Ou comment passer d’un outil de pilotage opérationnel à un véritable outil de pilotage de la performance, qui soit :
- Un support de communication en interne et vers les fournisseurs ?
- Un outil de management et de motivation ?
- Un moyen de valoriser la contribution de la fonction achat à la création de valeur ?
Cette transformation requiert que les objectifs fixés en termes de performance achats soient inscrits visiblement dans les objectifs de l’entreprise
- D’une part pour mettre en cohérence les efforts de la fonction achats avec les exigences de compétitivité de l’entreprise
- Et surtout pour rendre mesurable cette contribution
Il s’agit en effet de traduire en termes lisibles pour les directions générales et financières les actions achats visant à la création de valeur.
La contribution à la performance économique reste certes le moyen le plus tangible de traduire les efforts de la fonction achats, encore faut il ne pas réduire cet impact à la mesure stricto sensu des économies issue des effets "prix / volumes". Les économies doivent être le reflet de la volonté de l’entreprise « d’acheter mieux, acheter moins et acheter moins cher ». A ce titre, la mesure des économies doit intégrer la baisse des prix, la réduction des consommations, la baisse des coûts complets d’acquisition, les coûts évités, etc. en partant d’une méthode de calcul adaptée (achat récurrents / non récurrents) et d’un référentiel pré-défini.
Mais c’est bien souvent dans l’intangible que réside l’essence de la compétitivité. Il s’agit donc de traduire en chiffres la contribution de la fonction achats à la veille technologique, à l’innovation –tôt- dans les cycles de vie des produits, au redesign to cost, au développement durable des produits et services de l’entreprise, à la limitation des risques (fournisseurs, produits), à la maîtrise du BFR…
Pour autant, est-ce simple à mettre en œuvre ? Hélas, non et il n’existe pas de modèle pré-établi. Il reste à inventer la balanced scorecard qui évaluera, de manière indiscutable, la contribution de la fonction achats dans la création d’avantages concurrentiels pour l’entreprise.
