Externalisation des Achats : on sera bientôt prêt ?

Depuis longtemps les acheteurs sont heureux de trouver des fournisseurs pour les activités que leur entreprise a choisi d'externaliser : sous-traitance de production, prestations diverses comme le nettoyage, le gardiennage devenu le Facilities Management.... Souvent l'acheteur participe à des analyses "Make or Buy" pour valider la décision d'externaliser. Aujourd'hui il faut procéder à cette même analyse sur ses propres activités ! Car le niveau de performance proposé par les prestataires constitue désormais une offre que le Directeur des Achats sérieux ne peut plus ignorer. Il est effectivement difficile de se soumettre à ce type d'examen, la remise en cause de ses propres troupes, mais, menés par les entreprises anglo-saxonnes, les acheteurs français commencent à y réfléchir. Il serait temps !

Optimisation de la Performance Achats par une Externalisation réfléchie

Quelle stratégie pour externaliser une partie de la fonction Achat ?


Contexte
Dans les 15 dernières années la fonction achat a connu un très fort développement. Les entreprises ont découvert qu'à travers cette fonction ils pouvaient augmenter de façon considérable leurs bénéfices. Les équipes d'acheteurs ont été renforcées, et ont développé des techniques, des leviers, et des stratégies d'achat pour appuyer leurs actions sur progressivement les prix – les coûts - et la valeur.
La fonction achat contribue désormais à toutes les démarches de productivité de l'entreprise: optimisation des processus industriels et administratifs, (production, sous-traitance ) conception à coût objectif (composants, services…) et automatisation de la passation de commande (e-procurement ).

La couverture des engagements de dépense par un acheteur reconnu est en constante augmentation. On peut désormais parler, dans beaucoup de grandes entreprises, d'une fonction achat "mature". Quelle est la prochaine étape? Il s'agit de mener une vraie réflexion sur la fonction – ce que, malgré un niveau de maturité croissant, peu de directions achat ont fait. Cette réflexion doit poser la question : quel est le meilleur dispositif de gestion des achats ? Il faut poser cette question pour toutes les familles – et accepter l'idée de faire une étude "Make or Buy" sur la fonction.

Pourquoi une externalisation est réaliste aujourd'hui
Les recherches récentes sur les pratiques managériales en achat et approvisionnement parmi les entreprises américaines et européennes indiquent clairement que même dans les grandes sociétés il y a un manque de compétence, d’expertise et d’infrastructure nécessaires pour atteindre la même efficacité sur toutes les catégories de dépenses. Les lacunes suivantes sont citées :

1. En moyenne, les entreprises ont appliqué leur approche de sourcing stratégique à moins de la moitié de leurs dépenses totales
2. Environ 70 % des sociétés continuent à prendre des décisions d’achat au niveau local
3. Dans la plupart des sociétés, l’expertise dans le domaine est concentrée aux catégories d’achat les plus stratégiques
4. La visibilité sur les dépenses de frais généraux reste floue pour la plupart des entreprises
5. Presque 1/3 des achats sont hors contrat, des achats « dissidents »
6. Peu d’entreprises ont standardisé les processus d’achat et de et d'approvisionnement
7. Les processus achat et approvisionnement sont prenantes en temps et personnel et sont encore manuels dans la plupart des sociétés
8. L'achat et l'approvisionnement manifestent un déficit dans l’utilisation d'outils d’automatisation et d’analyse.

De tels facteurs suggèrent qu'il y a encore de beaux progrès à faire. Mais comment s'y prendre? Quel est le moyen le plus efficace d'exploiter ces gains latents? Quels investissements faire ?
• faire encore appel aux cabinets de conseil ?
• adopter rapidement les nouveaux outils d'e-sourcing et e-procurement ?
• commettre hari kiri, et abandonner (externaliser) la fonction achat pour la confier à des spécialistes!!?

En effet, certains achats ont déjà été externalisés :
• les voyages à travers les agences
• les fournitures (de bureau, industrielles, électriques) à travers des distributeurs spécialisés
et d'autres prestations :
• la paie et les bulletins de salaire
• les transports et bien d'autres opérations logistiques
• l'informatique
• la maintenance, à travers des prestataires spécialisés

Peut-on raisonnablement externaliser la fonction Achat?

On doit explorer les raisons justifiant toute externalisation : il s'agit d'un moyen de stimuler le niveau de performance en transférant des processus peu performants à des tiers qui peuvent produire de plus grandes économies d’échelle, d’efficacité de processus, et qui démontrent une expertise dans le domaine supérieure à celle qui est disponible ou praticable à développer en interne. En d’autres mots, une entreprise devrait externaliser une fonction achat si elle ne peut pas suffisamment la maîtriser en interne ou si le processus ne génère pas une différenciation compétitive.
Des considérations d'ordre opérationnel éclairent notre analyse :
Certaines catégories d'achat sont moins sous contrôle que d'autres : les cabinets de conseil en achat de type "Cost-Killers" génèrent régulièrement des gains significatifs sur les catégories suivantes :
• Télécoms - 27%
• Matériel informatique -15%
• Fournitures administratives - 22%
• Transports -18%
• Nettoyage - 15%
• Gardiennage - 7%
• Traduction -17%

Même les très grandes entreprises n'ont pas un volume très important sur toutes les catégories; leur performance n'est pas "best in class" partout.
Les bons acheteurs des catégories non-stratégiques souhaitent un jour effectuer des achats plus importants pour leur société. Il en résulte un risque que les acheteurs dans les catégories non-stratégiques soient moins performants.  L'externalisation des achats dans ces catégories permettrait de consacrer plus de ressources sur les achats stratégiques.
Le prestataire spécialisé sur certaines catégories peut développer des processus d'achat et d'approvisionnement plus performants. Il maîtrise mieux les marchés dans ces segments. Le prestataire spécialisé peut mieux amortir des investissements technologiques spécifiques à ces familles, sur un périmètre d'achat et de transactions plus important

Quelles sont les familles d'achat les mieux adaptées à l'externalisation?
Nous avons constaté certaines familles qui semblent de bons candidats. Comme pour tout projet d'externalisation une étude "Make or Buy" est nécessaire. Cette analyse nous permettra de connaître les familles pour lesquelles le "ROI" de la fonction achat est faible.
Quelles sont ces familles à ROI faible? On va détecter d'une part les catégories d'achat pour lesquelles les gains de productivité sont difficiles à exploiter, et d'autre part les catégories qui font l'objet de processus d'achat et d'approvisionnement plus complexes et consommateurs de temps. Sur ce deuxième critère, ces processus seront moins sous contrôle que d'autres achats: on trouvera des panels de fournisseurs pléthoriques, beaucoup d'achats dissidents, et généralement de grandes difficultés pour l'acheteur.

Quelques exemples :
• codification des articles et des fournisseurs manuels
• un grand nombre de fournisseurs spécifiques à chaque site
• une visibilité faible sur les engagements de dépenses
• des processus "papier" lourds en coûts administratifs

Notre recherche va tomber à nouveau sur les familles d'achats généraux qui sont les plus difficiles à gérer, et pour lesquelles de nouveaux traitements sont nécessaires.
Comment justifier cette décision d'externaliser?

Sur le plan financier, l'investissement sur ces familles risque d'être élevé (exemple : la solution e-procurement est adaptée mais très coûteuse) et le retour faible (le plus souvent dû à un manque de volume d'achat). Il sera difficile pour les entreprises d'obtenir un ROI interne satisfaisant sur un projet d'amélioration significative.

L' externalisation de ces processus d'achat et d'approvisionnement peut donner accès à des économies d'échelle dans la mesure où le prestataire pourra
• amortir les investissements sur un très grand nombre de transactions
• bénéficier de volumes d'achat consolidés plus importants
• en faire bénéficier son client

Sur le plan ressources humaines, on a constaté une préférence de la plupart des acheteurs performants pour les achats directs. Un re-centrage sur le "core- business" permettrait de concentrer plus d'effort sur les familles spécifiques au métier, ou une bonne performance achat peut générer un avantage concurrentiel.
Pour les achats indirects, un avantage concurrentiel peut être obtenu à travers un prestataire spécialisé, plus efficace et moins coûteux que la ressource interne. Parmi les points d'amélioration figureront :
• la performance du prestataire en termes d'économies générées
• une meilleure couverture des engagements de dépense par une canalisation à travers ce point unique de passation de commande
• une mise en place plus rapide d'outils e-procurement (avec notamment plus de fournisseurs connectés)

Comment mettre en œuvre cette externalisation?
La fonction Achat doit tout d'abord se préparer pour acheter cette nouvelle prestation! Le cahier des charges pour ce projet d'achat doit inclure :
• la performance du prestataire en termes d'économies générées et de service
• la gestion des gains obtenus (partagés ou pas)
• la rémunération du prestataire (fixe + variable )
• le transfert éventuel de personnel vers le prestataire
• les obligations et les responsabilités de chacun

et surtout : le choix entre 2 types de prestations
• Achat seul, qui agira sur le processus amont : expression de besoin, sourcing, consultation, négociation, contrat
• Achat & Approvisionnement, qui intègrera la passation de commandes, la livraison, et le flux financier associé. On parlera d'une Centrale d'Achat.
Le grand avantage de cette deuxième alternative est de remplacer des centaines de fournisseurs par un seul prestataire qui livrera une gamme de produits potentiellement très large d’où une réduction forte du nombre de fournisseurs – et encore des économies…