Acheteurs et Prescripteurs, comment créer les conditions d’une vraie rencontre ?

Dans leurs transformations Achats, les sociétés du public et du privé ne peuvent s’épargner l’amélioration de la relation entre les acheteurs et leurs prescripteurs. Dans cette optique, imposer la présence des acheteurs aux jalons de développement ou aux instances décisionnelles est souvent une bonne première étape. Hélas insuffisante si le passif dans la relation entre ces deux acteurs est trop lourd. Comment y remédier?

Des enjeux considérables en termes d’économies

Pour preuve, nous prendrons comme référence le plan d’économies récent d’un grand industriel du CAC 40: l’intégration plus amont des acheteurs aux processus R&D et la meilleure collaboration avec les techniciens sur leurs achats de CAPEX participaient à hauteur de 50% aux 100 millions d’Euros d’économies à réaliser alors que les synergies sur les matières premières n’en représentaient que 5%. On retrouve par ailleurs ce pourcentage de 50% dans une étude faite par McKinsey, dont les résultats servent aujourd’hui bien souvent de référence.

Une cible de prescripteurs bien identifiées

Tous ceux qui, au sein d’une organisation, ont une influence forte sur un achat stratégique pour leur activité ou critique pour la continuité des « flux de production ». A minima, il faudra intégrer dans cette démarche les acteurs du core business : ingénieurs au sein d’Airbus Group, chercheurs au CNRS, responsables Maintenance des sites de production chez Saint-Gobain, médecins pour l’APHP... Leur connaissance technique pointue des produits et biens achetés renforce leur influence sur les décisions prises, parfois en dépit des arguments économiques avancés par leurs homologues acheteurs.

Des facteurs clés de succès pour susciter l’échange

Le leadership des acheteurs, leurs compétences techniques et le passif dans leur relation avec les prescripteurs sont extrêmement variables au sein d’une même organisation et d’une organisation à l’autre. Par conséquent, il n’existe pas de solution systématique pour rapprocher efficacement ces deux mondes. Nous constatons néanmoins que les responsables de plans de transformation Achats ayant su traiter cette problématique avec succès ont adopté des processus méthodologiques proches, hérités des meilleurs standards de conduite du changement : réunir les acteurs lors d’une session dédiée et s’assurer que les enjeux business de cette collaboration sont compris et que les valeurs ajoutées respectives des acteurs le long du process achat sont clairement identifiées des deux côtés.

Avec un leitmotiv au cours de l’atelier, l’échange, la reformulation et la mise à plat des idées préconçues. Et un résultat immédiat, la reprise d’échanges constructifs entre les parties prenantes de la réunion. Quand le niveau de maturité le permet, cet échange peut se poursuivre logiquement par la sélection d’actions concrètes de collaboration sur des futurs achats.

Des supports sur mesure pour structurer les échanges

Les outils (au sens large) utilisés pour ces rendez-vous dépendent fortement de la culture de sociétés, de la légitimité de l’organisateur de la réunion… : ils doivent donc être conçus sur mesure. Citons, en guise d’illustration, deux exemples :

• Un important service de l’Etat qui a choisi de gamifier la réunion en simulant les bénéfices attendus d’une concertation systématique entre acheteurs et chercheurs sur chacune des phases du processus Achats. Une solution gagnante qui a été distinguée par le Pacte PME fin 2013.
• Dans un cadre différent de centralisation des Achats de Biens et Services, un industriel qui organise une session de travail autour d’un support de grande taille (appelé parcours d’appropriation), sur lequel un acheteur central, un acheteur local et un grand prescripteur doivent reformuler le processus de collaboration cible et le tester en dynamique sur des situations concrètes de leur quotidien. Un échange fructueux qui s’achève par l’alignement des deux parties sur ce processus cible et l’engagement immédiat à le reproduire sur des projets d’achats court et moyen terme.

Au final, des bénéfices tangibles à plus long terme

Le traitement réussi de cette problématique est une étape essentielle dans la trajectoire de transformation des Achats. Elle participe à la montée en compétence des acheteurs, à l’évolution de leur posture vis-à-vis de leurs partenaires et contribue également à l’amélioration du climat de travail. Bref, le jeu en vaut la chandelle.