La génération Y bientôt aux commandes des Achats ?

Cela fait des années que nous parlons de l’impact que les employés de la génération Y « vont avoir » dans l’univers professionnel. Pendant que nous étions en train de discuter et de théoriser, cette génération a appris, a grandi et a gravi les échelons de la hiérarchie.

Cela fait des années que nous parlons de l’impact que les employés de la génération Y « vont avoir » dans l’univers professionnel. Pendant que nous étions en train de discuter et de théoriser, cette génération a appris, a grandi et a gravi les échelons de la hiérarchie. Si l’on en croit Wikipédia, la génération Y désigne les personnes nées entre le début des années 1980 et le début des années 2000. En se basant sur une date de naissance située entre 1982 et 2002, cela signifie que les membres les plus âgés de la génération Y vont avoir 35 ans cette année.

À 35 ans, les membres de la génération Y qui ont fait quatre ans d’études supérieures auront acquis 13 ans d’expérience professionnelle. La plupart auront obtenu des diplômes de deuxième ou troisième cycle. Selon CNN Money, ces individus auront également travaillé dans cinq entreprises en moyenne. Ainsi, tandis que baby-boomers et membres de la génération X se préoccupent de l’invasion de la génération suivante, la génération Y avance tranquillement pour prendre le pouvoir dans les entreprises. Et, vu que cette génération a grandi en s’appuyant sur la technologie, elle apporte avec elle cette capacité innée.

À moins que vous ne travailliez dans une entreprise très progressiste, il y a peu de chances pour que des membres de la génération Y occupent déjà des postes de dirigeants. Mais ils arrivent, soyez-en certain. Les études sur les priorités et attitudes des professionnels de la génération Y en matière de leadership révèlent que leur ascension hiérarchique pourrait être une très bonne chose, notamment en ce qui concerne les achats.

The Conference Board a récemment publié un bref rapport, intitulé Divergent Views, Common Ground, qui se penche sur les différences entre la génération Y et les autres générations en matière de leadership au travail. Dans les conclusions de ce rapport, trois différences s’avèrent particulièrement pertinentes pour les équipes des achats et de la chaîne logistique :

• Les compétences interpersonnelles sont primordiales pour la génération Y, plus encore que les compétences techniques.
• La génération Y a une aversion au risque malgré sa volonté de parler des sujets qui l’intéressent.
• La génération Y souligne la responsabilité et l’importance des résultats dans sa définition du succès.

Étant donné la nature collaborative et le rôle central de la valeur dans les objectifs actuellement poursuivis par les achats, ces tendances sont tout à fait opportunes et, de ce fait, très prisées, pour les postes de dirigeants en particulier.

Compétences interpersonnelles

Si vous pensez que les membres de la génération Y ne lèvent jamais les yeux de leurs appareils électroniques, détrompez-vous. Selon The Conference Board, ils attachent beaucoup d’importance aux compétences interpersonnelles et aux relations. Cette valorisation des relations est bénéfique aux achats via les parties prenantes et les fournisseurs. Une meilleure dynamique interpersonnelle permettrait d’éliminer de nombreux obstacles et idées préconçues qui se dressent régulièrement sur la route des achats. Les parties prenantes aimeraient que le service achats passe plus de temps à écouter leurs besoins qu’à leur dicter des processus. Quant aux fournisseurs, ils veulent simplement pouvoir s’appuyer sur cette relation avant d’investir dans des solutions innovantes au nom des Achats. Ces mêmes compétences interpersonnelles s’avéreront certainement utiles lorsque les membres de la génération Y se retrouveront parmi les plus jeunes participants à des réunions et tenteront d’exposer de nouvelles idées à un public plus ou moins réceptif.

Honnêteté + Aversion au risque = Préparation

Le risque est inévitable en matière de gestion des achats. L’aversion au risque combinée aux fortes convictions de la génération Y est un bon signe pour la planification de l’atténuation des risques. Cette observation contredit directement l’idée selon laquelle les membres de la génération Y prendraient les choses à la légère en matière de leadership. La génération Y est également bien placée pour sensibiliser le reste de l’entreprise sur le risque potentiel afin de trouver une solution coopérative. En effet, cette génération étant particulièrement collaborative et à l’aise avec les innovations techniques, elle adoptera rapidement les technologies pour réduire les risques sans perdre de vue les données et résultats des systèmes utilisés.

L’importance des résultats pour la génération y

Depuis des années, les Achats font l’objet de critiques (du service financiernotamment) au sujet des « prévisions » ou « estimations » d’économies qu’ils avancent et qui s’avèrent parfois peu fiables. Concentrée sur les résultats, la génération Y souhaitera naturellement voir l’impact sur le résultat net des économies effectivement réalisées. Il s’agit d’un point très important pour les Achats. Mieux encore, les membres de la génération Y pourraient être capables de combiner les atouts des différentes méthodes, en suivant et en rapprochant à la fois les économies prévues des économies réalisées grâce à un accès en temps réel aux données et aux analyses et rapports requis.

L’autre avantage de ce modèle axé sur la responsabilité est qu’il est parfaitement cohérent avec les modèles basés sur les objectifs pour les performances des fournisseurs, dans les catégories des services en particulier. Plutôt que de spécifier et de mesurer les activités/transactions des fournisseurs, les membres de la génération Y auront tendance à souligner l’impact des fournisseurs sur les activités au fil du temps, en leur laissant le soin de déterminer précisément la manière dont les objectifs seront atteints.

S’ils sont prêts à accéder aux postes de cadres des grandes organisations, les membres de la génération Y et leur style de management pourraient également faire leur entrée dans les équipes dirigeantes plus tôt que prévu. L’importance qu’ils accordent aux compétences interpersonnelles devrait permettre une transition fluide vers des fonctions de PDG et de directeur financier, par exemple. Comme Boris Groysberg l’a écrit dans la Harvard Business Review, « une fois que les individus ont atteint l’équipe dirigeante, l’expertise technique et fonctionnelle importe moins que les compétences de leadership et une compréhension solide des principes fondamentaux des affaires ».

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