savoir-faire. Réussir un achat de projet

Dans les entreprises, les services achats sont traditionnellement organisés en familles. C'est ainsi que l'on retrouve des acheteurs famille ou des acheteurs polyvalents mais qui, dans ce cas, s'attaquent à des segments d'achats bien définis, suivant le renouvellement des marchés ou les besoins des clients internes. Cela dit, beaucoup d'entreprises fonctionnent en mode projet où plusieurs familles d'achats sont concernées, dans des domaines souvent innovants. Ainsi, de plus en plus d'organisations se sont dotées d'opérationnels orientés sur le coeur de métier de l'entreprise: l'acheteur projet. Ce dernier doit être intégré dès la constitution de l'équipe projet. Cela paraît évident mais, dans la pratique, celui-ci arrive arrive une fois les fournisseurs choisis. Au contraire, son rôle est de qualifier dès le départ les besoins de l'équipe projet et de rechercher les fournisseurs susceptibles d'y répondre. Il est et doit rester l'interlocuteur unique de tous les fournisseurs liés au projet. Acheteur polyvalent, il doit donc posséder un grand sens de la communication.

Vecteur d'innovation

Dans l'achat de projet, l'analyse du risque fournisseurs prend une dimension particulière. En effet, la pérennité financière de ces derniers est fondamentale.

Ils doivent être capables d'accompagner un projet parfois sur plusieurs années. Le côté souvent stratégique des projets limite les possibilités de changer de fournisseurs en cours de route, surtout lorsque des démarches de codéveloppement sont engagées. Ainsi, l'acheteur projet est souvent un formidable vecteur d'innovations fournisseurs. Inversement, il doit également veiller à ce que les pratiques de l'entreprise ne mettent pas en danger la santé financière des fournisseurs alors que, dans le cadre d'un projet, les besoins en termes d'investissement sont souvent importants.

Par ailleurs, la rédaction du cahier des charges - qui peut revenir à l'acheteur projet - doit être très souple. Il n'est pas rare, en effet, que le besoin ou les spécificités techniques changent dans le temps, au gré des avancées de l'équipe projet. Pour ce faire, il est conseillé d'intégrer dans les contrats-cadres des clauses spécifiant les évolutions éventuelles du besoin, en essayant d'être le moins fou possible. Attention, les jalons doivent toujours être respectés, dans le cadre des contraintes budgétaires fixées par l'entreprise. La mise en place de tableaux de bord et d'éléments de reporting est indispensable. Bref, rien de véritablement révolutionnaire, sauf que l'acheteur projet se doit d'être, en quelque sorte, «l'acheteur qui prépare l'avenir».