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Les enjeux de la relation client-fournisseur passés au crible

Quel est l'état des lieux des relations collaboratives entre les clients et les fournisseurs? Un vaste sujet sur lequel a planché le réseau technologique Thésame pour sa première enquête nationale menée au printemps dernier, en décryptant les pratiques de 100 entreprises industrielles (40 clients et 62 fournisseurs). Premier enseignement de cette étude: une marge de progrès incombe encore aux entreprises pour accentuer le caractère collaboratif de leurs relations. En effet, les fournisseurs comme les clients évaluent le niveau collaboratif de leur relation à 5,9/10 (0 correspondant à un rapport de force pur et dur, 10 à une relation cohérente et stratégique préservant les intérêts de tous).

Pour autant, les entreprises se disent en mesure d'instaurer une relation à toutes les étapes de la chaîne de valeur: aussi bien lors de la recherche (33 %), que lors de la conception produit (64 %) l'industrialisation (66 %), la production (79 %) et la logistique (75 %). Selon les deux tiers des répondants, le niveau de confiance interentreprises reste élevé (6,6/10). Et ce, quel que soit le taux de dépendance du fournisseur. Quand ce dernier représente entre 30 et 50 % du chiffre d'affaires du partenaire, le niveau de confiance s'établit malgré tout à 6,4/10.

Plus la confiance est élevée, plus la collaboration est forte, si l'on en croit l'étude. Ainsi, le niveau de collaboration n'atteint que 5,3/10 quand la confiance est jugée «moyenne», contre 6,7/10 quand elle est «forte».

Cette confiance est d'ailleurs acquise dès les premiers temps de la collaboration: durant les cinq premières années, selon l'étude. Les trois facilitateurs majeurs de la relation collaborative sont: la justice (6,8/10), le respect (6,7/10) et la responsabilité (6,4/10). Derrière ces -valeurs, les mots qui reviennent le plus souvent sont la considération, la courtoisie, l'intégrité et le respect d'une concurrence loyale.

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La création de valeur dans les achats, une question de définition...

Quelle création de valeur des achats dans l'entreprise? Tel était le thème d'une conférence de l'Electronic Business Group (EBG) organisée fi n juin dernier. Pour François Montra, CPO (chief procurement officer) de Thales Group, « l'acheteur est là pour faire évoluer les achats, mais il ne peut créer de la valeur sur la négociation. Il est là pour valoriser le coût complet et améliorer le process. » Chez Kraft Foods, « la création de valeur est importante, car elle constitue un fort levier de l'innovation. Et le rôle des fournisseurs consiste à contribuer à l'émergence de cette innovation », explique Christine Guelin, responsable des achats hors production de l'entreprise d'agroalimentaire. Cette création de valeur repose aussi sur la collaboration avec d'autres services (R & D, achats indirects, etc.).

La création de valeur des achats passe également par les compétences des jeunes acheteurs et la politique de recrutement des entreprises. Dans des grands groupes industriels comme T ales, le profil dominant des acheteurs est celui de l'ingénieur. Tandis que Kraft Foods mise « sur la montée en puissance de la connaissance des jeunes acheteurs de la supply chain, notamment avec des profils écoles de commerce », souligne Christine Guelin. Défi nir la création de valeur des achats revient à se poser la question des indicateurs de performances et la difficulté de quantifier et qualifier ce type d'actions. Chez PPR, le nombre de projets gérés par les acheteurs ou encore le taux de projets qui échappent aux achats indirects sont des indicateurs fi ables. La gestion stratégique des fournisseurs demeure la pierre angulaire de cette notion de valeur.