Tribune d'expert Négocier en TCO, une règle d'or
Si les acheteurs ont été formés à apprécier systématiquement un achat à l'aune de son TCO, les patrons de PME qui ont affaire à eux se plaignent de seulement les entendre négocier le tarif. Or, dans la pratique, il arrive que la comparaison des prix d'acquisition constitue une sorte d'échappatoire pour l'acheteur. Rappel des bonnes pratiques à privilégier.
Je m'abonneL'article 5 de la Charte des relations interentreprises engage les grands donneurs d'ordres à «apprécier le coût total de l'achat». Les directeurs achats ont tous adopté avec enthousiasme cet article qui correspond à leur vision de l'intelligence de leur métier, à savoir apporter véritablement de la valeur à leur entreprise, améliorer durablement sa compétitivité et ne pas seulement baisser les prix à court terme. Pourtant, les patrons de PME qui discutent les offres commerciales avec les acheteurs se plaignent de ne les entendre négocier que le prix! D'où vient donc ce hiatus? La théorie des bonnes pratiques achats promeut le coût complet, le total cost of ownership (TCO), l'analyse des coûts tout au long du cycle de vie du produit... Poser les bonnes questions en maîtrisant tous ces concepts, c'est là toute la difficulté pour l'acheteur.
Par Françoise Odolant Diplômée de Sciences-Po Paris, MBA HEC-ISA et AMP HBS, elle a dirigé les achats de la division Lighting systems, notamment chez Valeo et Vivendi. En 2008, elle crée son cabinet conseil, AFM Performance Booster, et rejoint la Médiation interentreprises en 2010. Elle y est responsable du pôle achats.
La théorie et la pratique
Dans la pratique, cet engagement prend tout son sens quand «achats responsables» signifie «en appliquer systématiquement les principes». Or, quand un acheteur n'a pas beaucoup de temps à passer sur un dossier ou quand il ne connaît pas suffisamment le produit/ service à acheter, ou encore quand les prescripteurs lui ont donné un cahier des charges technique, il peut très difficilement poser toutes les bonnes questions et apprécier le coût total de l'achat, y compris ses risques et opportunités.
Autre scénario possible: quand l'organisation sépare les dossiers d'achats d'investissement de ceux de fonctionnement, l'acheteur va optimiser le coût du projet d'investissement sans tenir compte des frais de maintenance, ni de la durée du matériel, ni du coût des consommables. Alors, il fait des tableaux de comparaison des prix d'acquisition. Mais, pour des achats de prestations marketing ou commerciales, comment évaluer l'impact d'une négociation des prix sur la prestation et sur les clients?
Les clés
- Obtenir des réponses pertinentes des fournisseurs, de ses collègues, opérationnels, experts, décideurs
- Etablir une comparaison des offres plus sophistiquée qu'une simple grille de prix
- Parler de mieux-disant plutôt que du prix et conduire son organisation à raisonner en termes d'optimisation sur toute la chaîne de création de valeur client-fournisseur.
Un article pour y voir plus clair
Afin de guider l'acheteur, quels que soient son contexte et la pression à laquelle il sera soumis, l'article 5 de la Charte des relations interentreprises détaille les composantes de coûts et les risques à prendre en compte. L'acheteur responsable pose toutes ces questions et obtient des réponses pertinentes des fournisseurs, de ses collègues, opérationnels, experts, décideurs... Il établit une comparaison des offres plus sophistiquée qu'une simple grille de prix. Il parle de mieux-disant plutôt que du prix et conduit son organisation à raisonner en termes d'optimisation sur toute la chaîne de création de valeur client-fournisseur.
