Supply chain et achats: à l'heure de l'entreprise étendue

1 - Les enjeux-clés de la supply chain

La recherche d'un équilibre permanent entre stocks, coûts de fonctionnement, délais et qualité de services au client est un défi sans cesse renouvelé au gré des évolutions de stratégie et d'environnement, que ce soit pour les achats ou la supply chain. Néanmoins, la culture de la supply chain est une culture de filière : là où un groupe de la grande distribution se doit d'abord d'avoir une supply chain efficiente avec des fournisseurs réactifs aux coûts contrôlés, un industriel du secteur high-tech sera tenu de rendre sa supply chain la plus agile possible, car matières premières et fournisseurs se caractérisent par une forte volatilité. « Mais les frontières entre les concepts de robustesse et d'agilité des supply chains ont tendance à s'estomper, souligne Charlotte Tison Pierron-Perlès, directrice du département supply chain Transformation chez Capgemini Consulting. Le sourcing est globalisé, le multicanal se développe et la supply chain doit s'améliorer en intégrant des enjeux macroéconomiques et opérationnels, comme le déplacement du centre de gravité économique de l'Europe vers les pays émergents, une exposition - en amont - au risque fournisseurs de plus en plus prégnante ou la meilleure maîtrise de la fiscalité et des taxes, etc. » Vaste chantier combinant dossiers opérationnels, à court terme, et réflexions stratégiques, à long terme, pour lequel les RH et les capacités d'investissement, ou de redéploiement des infrastructures, doivent être sollicitées de façon cohérente, en dépit de plannings et de modalités de réalisation souvent variables d'un site à un autre (ou d'un pays à un autre).

Baisse des coûts d'exploitation et sécurisation des approvisionnements

Pour faire de toute chaîne logistique une série d'opérations efficace, performante et intégrée, les enjeux-clés de cette fonction, cousine ou soeur des achats - dans les meilleurs cas ! -, sont bien connus. Optimisation des stocks (distribution, matières/composants ou pièces détachées) et du service client, amélioration de la performance générale de la supply chain (entrepôts, réseau de distribution), réduction du BFR (interaction entre stocks, créances clients et règlements fournisseurs) et optimisation des prévisions de demande font partie des règles du métier que tout directeur de supply chain se doit d'appliquer. Idem pour les cabinets de conseil qui veulent accompagner leurs clients. Toutefois, comme maints consultants sont d'anciens VP de la supply chain, le know-how est particulièrement mature en France et en Europe. Dernièrement, la supply chain a été mise à mal dans de nombreuses entreprises et dans beaucoup de grands groupes. En avril 2010, l'éruption d'un volcan islandais, l'Eyjafjöll, a plongé le transport aérien mondial dans le chaos. En décembre de la même année, le Printemps arabe aura aussi mis sous tension certaines filières d'approvisionnement. Sans compter la catastrophe nucléaire de Fukushima et les inondations en Thaïlande. A cela s'ajoute la cristallisation des difficultés financières de certains fournisseurs après la débâcle financière de 2007-2008. En ces périodes de récession, la chasse aux coûts se porte bien. Et les missions de rationalisation des sites d'entreposage et des stocks intermédiaires, sans sacrifier la sécurité d'approvisionnement, font florès notamment auprès de cabinets de la place parisienne. Comme le confirme l'étude mondiale Global supply chain Trends réalisée par PRTM Management Consulting (structure de conseil en stratégie opérationnelle de PwC) auprès des cadres dirigeants de plus de 150 entreprises dans le monde, tous secteurs d'activités confondus, les deux principales priorités des supply chain demeurent en 2012 : la baisse des coûts d'exploitation et la sécurisation des approvisionnements, dans un contexte de hausse continue des matières premières industrielles et agricoles. L'ambition d'une supply chain flexible reste aussi un axe de développement majeur. « On veut pouvoir ajouter ou ôter des volumes, trouver un équilibre entre coût et agilité », résume Christophe Durcudoy, directeur du cabinet Argon Consulting. Les cabinets de conseil adaptent également leur programme à celui de leurs clients et se concentrent massivement sur la baisse des coûts tout en menant des missions à plus long terme sur la structuration et l'extension des supply chain. La combinaison habituelle de politiques à court et à moyen termes.

2 - La supply chain, une culture de filière

«Les responsables de nombreuses supply chains ont pris la mesure de la gestion du risque fournisseurs - ou supply chain risk management - pour leurs produits stratégiques, mais pas de façon satisfaisante pour les produits dits non stratégiques» indique Fabienne Fel, professeur associé et directrice scientifique du mastère spécialisé en Management stratégique des achats et de la supply chain, à l'ESCP Europe. Les entreprises cherchent à répartir le risque fournisseurs. «Depuis deux ou trois ans, on assiste à une évolution de certaines filières (high-tech, automobile, etc.) avec la montée en puissance de la notion de supply chain étendue où, contrairement à ce qui se faisait jusqu'à présent, la supply chain n'est plus envisagée maillon par maillon mais de manière globale, continue-t-elle. Sécuriser la supply chain ne se limite plus au niveau des fournisseurs de rang 1 mais concerne aussi aujourd'hui les fournisseurs de rang 2. Certaines filières, en plus de regarder le coût, ont établi des cartographies des risques sociaux et environnementaux. Il est donc inenvisageable de travailler dans certaines zones du globe pour certains grands groupes pharmaceutiques!», développe Fabienne Fel. Et le multisourcing a fait long feu. «Dans la mouvance des initiatives de coconception, la tendance dans la supply chain est d'établir des partenariats forts avec deux ou trois fournisseurs à l'échelle mondiale», précise-t-elle.

Quid de la relation entre supply chain et achats? «Il arrive encore trop souvent que le sourcing de fournisseurs se fasse unilatéralement par les acheteurs sans prise en compte des facteurs de risque spécifiques à la supply chain », fait remarquer l'enseignante. Selon Fabrice Corbière, directeur associé chez Argon Consulting, il est essentiel de bien saisir les enjeux de la supply chain propres à chaque secteur ou filière d'activité. Si une meilleure maîtrise des coûts de revient (en valeur et en variabilisation) et du free cashflow (maîtrise du BFR) demeure des figures imposées de la supply chain, on peut identifier quelques enjeux focalisés. Dans les secteurs industriels à forte part d'achats dans le prix de revient, on voit souvent que la priorité est de sécuriser les capacités fournisseurs en développant les performances de ces derniers et en planifiant de façon collaborative leurs capacités. Dans les secteurs de biens de grande consommation ou similaires, où il faut supporter la croissance dans les zones émergentes, le but est plutôt d'adapter l'organisation de pilotage de la supply chain non seulement à la croissance des nouveaux bassins de demande (supply chain répartie) mais aussi aux relations avec les nouveaux partenaires ou distributeurs locaux et aux nouvelles implantations des usines (production locale en particulier). Deuxième préoccupation - mais pas forcément par ordre d'importance décroissante - il est impératif d'optimiser la gestion et d'accélérer les flux intercontinentaux depuis les bassins de production jusqu'aux bassins de demande (performance du Sales&Operation Planning, lean logistics). Enfin, le processus de développement de nouveaux produits doit être raccourci et fluidifié afin de mieux gérer les produits dont la spécificité en fonction des marchés ne fait que croître.

Les missions des cabinets conseils

Face à ces enjeux stratégiques et opérationnels, les cabinets spécialisés dans le conseil aux achats et/ou à la supply chain accompagnent la mutation de leurs clients (lire les encadrés témoignages p. 16 et p. 18). Organisation et réorganisation de la supply chain (stratégie, process et implémentation), déploiement de systèmes d'information (ERP), problématique fournisseurs. Tels sont les domaines d'intervention traditionnels des cabinets de conseil auprès de leurs clients. Certains ont même développé des compétences de niche. Ainsi, Mazars s'est spécialisé dans la supply chain finance. Ce cabinet associe donc opérationnel, ingénierie financière et financement du BFR et stocks permettant notamment la mise en place du reverse factoring afin d'aider les fournisseurs à mieux se financer.

Fabienne Fel, ESCP Europe

La rentabilité économique figure également toujours en pole position des demandes de conseils reçues par les cabinets spécialisés en supply chain, même si la dimension de gestion des risques fournisseurs à travers les systèmes de SCRM (Supply chain risk management) est prise en compte de façon croissante sous l'impulsion des directions générales. «Sur les 12 derniers mois, les thématiques sur lesquelles nous avons été sollicités pour les fonctions supply chain incluent l'adaptation du modèle pour lui conférer plus d'agilité et de résilience, et aussi des programmes de réflexion sur le total delivered cost ou le S&OP pour mieux faire rimer efficacité opérationnelle, anticipation des volumes en amont (achats) et en aval (ventes) et gestion financière saine et profitable (en lien avec les Daf), développe Eric Salviac, directeur exécutif chez Ernst & Young Advisory. Pour les achats, les interrogations portent par exemple sur les moyens de valoriser, sur un plan financier, l'action des acheteurs ou bien encore les moyens de redéployer une politique achats pour mieux piloter les risques fournisseurs dans le cadre d'un sourcing stratégique. » Quel que soit le type de cabinet, la qualité de la donnée d'entrée est essentielle. Les sociétés ne sont pas toujours irréprochables sur ce point-là. «80% des solutions préconisées se trouvent dans le diagnostic. Pour pallier une éventuelle défaillance côté données, je préconise personnellement un travail statistique par échantillonnage, précise le directeur exécutif chez Ernst & Young Advisory. Quand on doit opérer une transformation du modèle de supply chain, construire un pilote et vérifier le succès du nouveau modèle en les confrontant à des modèles statistiques basés sur des modèles d'analyse de variances sont, selon moi, de bons réflexes. Les relevés statistiques sont de toute façon plus puissants que la donnée historique non traitée et il faut créer des modèles de simulation», affirme Eric Salviac.

Pierre-Henri Paulet, Alstom Transport

Témoignage

« Les cabinets de conseil manquent parfois d une vision cross fonctionnelle »


Locomotives en Russie, TGV en France, tramways au Royaume-Uni, système de signalisation au Danemark, trains régionaux en Suède, métros et modernisation du système de signalisation à Singapour... Alstom Transport a besoin d'une supply chain robuste, efficiente mais aussi flexible. A fortiori quand près de 400 fournisseurs représentent 80 % de ses achats. Quand cela est nécessaire, Pierre-Henri Paulet, vice-président supply chain d'Alstom Transport, se fait accompagner par des cabinets de conseil pour déployer sa stratégie. Quelles sont ses attentes vis-à-vis de ces consultants ? «J'attends une connaissance approfondie et une analyse pertinente des facteurs-clés de performance. Et surtout une roadmap, des préconisations réalistes et pragmatiques fondées sur l'existant sans déploiement d'outils complexes à la clé, résume sobrement Pierre-Henri Paulet. Récemment, nous avons demandé au cabinet Argon Consulting de réaliser un diagnostic de notre supply chain afin d'identifier les facteurs de performance. » Aujourd'hui, la collaboration entre l'industriel et les cabinets de conseil porte sur trois thématiques principales:
- l'organisation et la structuration de la supply chain (élaboration et déploiement de nouveaux processus sur plusieurs sites);
- les systèmes d'information (ERP capables de gérer la complexité et la diversité au même titre que les volumes);
- la relation avec les fournisseurs (restructuration, anticipation et prévisions des capacités et mesure des performances).
Mais peut-on isoler les compétences-clés présentes au coeur des cabinets ? D'après le responsable supply chain d'Alston Transport, « les cabinets de conseils ont souvent en interne des spécialistes des ERP, de l'entreposage et de la gestion des flux mais ce qui leur manque parfois, c'est une vision cross fonctionnelle. »

3 - Achats et supply chain: frères ennemis?

« Achats et supply chain ont connu des évolutions parallèles dans l'entreprise, souligne Christophe Durcudoy, directeur du cabinet Argon Consulting, spécialisé en supply chain, manufacturing et achats. Guère reconnues il y a encore une dizaine d'années, leurs analyses et la gestion de modèles complexes les ont fait monter en puissance. Elles remplissent aujourd'hui des missions-clés contribuant à la compétitivité de l'entreprise et sont perçues par les directions générales comme des sources de croissance potentielle (achats et innovation, création de valeur), notamment à travers leur capacité à gérer la relation fournisseur. » Quoi de plus naturel en effet? « Les coûts devant baisser, les panels de fournisseurs ont été rationalisés et ces derniers ont donc été mécaniquement plus intégrés dans la chaîne de création de valeur des entreprises, explique le directeur du cabinet de conseils. La succession de cycles de croissance puis l'arrivée de la récession après 2008 avec des scénarios de pénurie et de volatilité des matières premières par exemple ont rendu indispensable le maintien d'un équilibre entre chasse aux coûts et maintien de l'agilité des supply chains. »

Réunir ou non achats et supply chain dans le même service

Si d'aucuns recommandent une subordination des achats aux responsables supply chain, d'autres groupes ont choisi d'associer ces deux fonctions au sein d'une même entité. Si l'on devait définir une ligne de partage des eaux entre les entreprises ayant opté pour une direction unifiée et celles ayant préféré de les dissocier, on pourrait dire que les entreprises qui réalisent un chiffre d'affaires compris entre 500 millions et 1 milliard d'euros, voire plus, ont souvent choisi de laisser ces deux fonctions dissociées. Les groupes au-dessous du seuil des 500 millions, moins matures ou moins bien armés sur le plan des ressources humaines, ont souvent nommé un seul responsable pour les achats et la supply chain. Quid alors de la relation entretenue par les directeurs de supply chain avec les responsables achats? Il y a encore quelques années, la supply chain pouvait mener seule des réflexions sur la meilleure manière de mutualiser ses entrepôts ou la possibilité d'externaliser tout ou partie de sa supply chain. Aujourd'hui, de nombreux projets mélangent les deux fonctions et chantiers communs. Si l'on prend l'exemple de la filière textile, la supply chain doit faire preuve d'agilité car elle vit au rythme des modes. Faire attention au prix tout en s'assurant la collaboration de fournisseurs réactifs est un must dans ce cas. « Si les achats prévoient de sécuriser de gros volumes au Bangladesh, la supply chain pourra être amenée à donner son feu vert mais en gardant la main sur la typologie exacte des produits à mettre en face de ces réservations de capacité », analyse Christophe Durcudoy. Il apparaît de façon évidente que les deux fonctions doivent donc avancer ensemble. « Même si après la crise de 20072008, certains services achats se sont rapprochés de leurs collègues des directions financières sous l'effet d'un certain tropisme économique. Quand ils n ' y étaient pas déjà rattachés directement... », précise-t-il. Côté supply chain, « les crises à répétition ont amené une vraie recherche de résilience et d'agilité » confiait Hervé Hillion du cabinet Mazars à nos collègues de Supply chain Magazine en avril dernier.

Une entente cordiale sur la gestion du risque fournisseurs

Finalement, c'est peut-être sur la gestion du risque fournisseurs que les achats et supply chain ne peuvent pas se regarder en chiens de faïence. En 2007-2008, si beaucoup d'entreprises sont parties dans les pays à bas coût pour maintenir leurs marges, elles ont le souci légitime d être des clients stratégiques livrés en temps et en heure. Après 2008, achats et supply chain se sont penchés de façon encore plus détaillée sur les risques fournisseurs : les risques de défaillance (problèmes de cash, faillites), les risques "purement" environnementaux (fournisseur stratégique japonais touché brutalement par l'accident nucléaire de Fukushima) mais aussi sociétaux (travail illégal des enfants pratiqué chez des fournisseurs). «Les surcoûts causés par un dysfonctionnement de la supply chain sont parfois mal chiffrés, affirme Fabienne Fel, professeur associé et directrice scientifique du mastère spécialisé en management stratégique des achats et de la supply chain, à l'ESCP Europe. Ainsi, lorsque vous devez envoyer un cadre plusieurs fois à l'étranger afin de régler un problème chez un fournisseur installé dans un pays à bas coût, la consolidation des comptes dans une entreprise ne permet pas toujours une analyse transversale et une évaluation précise du total cost of ownership (TCO) de l'opération. Sans parler des réunions en interne qui, elles non plus, ne sont pas comptabilisées. »

Un travail main dans la main

La montée en compétences des achats comme de la supply chain sur cette thématique transversale du risque a ainsi renforcé l'importance du pilotage de la performance fournisseurs.

De plus, le concept "qualité-coût-délais", aussi enraciné soit-il, ne suffit plus à évaluer la qualité de la relation avec son fournisseur. La score card, ou fiche d'évaluation fournisseur, s'enrichit désormais de nouveaux critères comme la capacité d'un fournisseur à apporter du business à son client, ou de l'accompagner à l'export si celui-ci est plus implanté sur le territoire français qu'à l'étranger, ou bien encore sur les capacités du fournisseur à donner aux produits de son client un atout différenciant grâce à sa maîtrise technologique.

En conclusion, supply chain comme achats doivent mieux maîtriser l'entreprise étendue en travaillant en étroite collaboration afin d'assurer à leur société une part du gâteau de la croissance sur les pays émergents, tout en capitalisant sur l'expérience acquise sur les marchés matures. Quant aux cabinets de conseil spécialisés, ils peuvent contribuer à accompagner ce changement, qui - quelle que soit la filière - passe notamment par le déploiement combiné de méthodes et process propres à ces deux métiers (sourcing stratégique, supplier relationship management, supply chain risk management, lean management, S&OP, integrated business planning, etc.).

Jean-Michel Guarneri, Vente-privee.com

Témoignage

«Le cabinet de conseil permet de trancher entre ce que l'on peut déléguer ou pas»


«Il y a dix ans, le modèle de la vente événementielle comme l'a développé Vente-privée.com avec des référentiels de milliers d'articles renouvelés tous les jours n'existait pas encore et les éditeurs de progiciels de logistique standard n'avaient pas encore la maturité suffisante pou suivre cette accélération et cette complexification de la supply chain», déclare Jean-Michel Guarneri nommé directeur supply chain Europe en avril dernier.
«En développant une approche de travail collaboratif entre un cabinet conseil spécialisé (NDLR : GCL) et un spécialiste des systèmes d'information pour la logistique (NDLR : a-SIS, filiale du groupe Savoye), nous avons co-innové et créé une solution adaptée à nos besoins poursuit-il. Le recours à un cabinet conseil pose la question de ce que l'on peu déléguer ou pas», répond Jean-Miche Guarneri quand on lui demande ce qu'il attend d'un cabinet conseil. Sa demande vis-à-vis des cabinets porte à la fois sur du très généraliste et du très spécifique : un diagnostic global de l'organisation des transports et de la supply chain début 2012 pour déterminer comment améliorer cette dernière et intégrer la croissance exponentielle sur le marché français et à l'international et une mission hypersegmentée sur la problématique douanière.
Trouve-t-on ainsi facilement chaussure à son pied sur le marché du conseil en France ? Oui, selon le directeur supply chain Europe qui affirme que le niveau du conseil en France est très élevé. Et cela pour trois raisons:
- les problématiques de gestion foncière et de coût du travail ont amené très tôt les sociétés françaises à trouver des solutions et à développer des compétences spécifiques;
- la complexité de l'écosystème européen a nécessité une maîtrise rapide des infrastructures logistiques en dépit de grandes différences d'un pays à l'autre;
- la France compte quelques fleurons mondiaux de la grande distribution (Auchan, Leclerc, Carrefour) depuis les années soixante-dix qui ont servi de viviers de compétences pour les cabinets de conseil.