Partenariat, la réussite sous conditions

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Une nuit offerte au Plaza Athénée, l'un des plus prestigieux palaces de Paris. C'est ce dont bénéficient, sous certaines conditions, les 500 fournisseurs récurrents et stratégiques du club «partenaire prestige» du célèbre hôtel de la rue de Montaigne, qui en compte 8 000. «Nous avons créé ce club en 2002 pour faire évoluer la relation classique du «plus vite, moins cher», explique Nicolas Grau, le directeur achats du Plaza Athénée et de l'hôtel Le Meurice. Nous estimons, en effet, que nous restons compétitifs en partie grâce à la qualité de ces fournisseurs que nous considérons comme de véritables partenaires.» Les membres de ce club bénéficient d'une carte numérotée qui leur donne la possibilité de se restaurer, avec 10% de réduction, dans les établissements du groupe. Dans les faits, cela leur permet par exemple d'organiser leurs rendez-vous clients dans ce cadre luxueux. Au bout de 50 couverts, une nuit de prestige leur est offerte. «Ils en profitent pour s'imprégner du niveau d'excellence de nos établissements, reprend Nicolas Grau. Nous devons leur donner envie de se dépasser quand ils travaillent avec nous.» Mission accomplie. Ces fournisseurs ont, en effet, prouvé leur capacité à répondre aux demandes les plus contraignantes, comme par exemple faire produire en Chine puis livrer sous 48 heures des peluches pour un client important de l'hôtel.

Ces partenariats acheteurs-fournisseurs tendent aujourd'hui à se généraliser. Les organisations achats privilégient, en effet, plusieurs outils pour distinguer leurs fournisseurs stratégiques: trophée fournisseurs récompensant les plus méritants (Renault, PSA, Visteon, Air Liquide Electronics), club de partenaires... Avec, à la clé, de nombreux avan tages pour les prestataires: allocation de ressources humaines, voire financières, coconception, contrat sur le moyen ou long terme, souplesse dans les délais de paiement, etc.

Mais la notion de «partenariat» doit être utilisée avec prudence. «En termes de gestion des fournisseurs, les achats ont su tirer bénéfice des pratiques de mise en concurrence et de structuration de panel, constate Isabelle Catry, consultante au cabinet de conseil Kyu Associés, spécialisé sur ces problématiques. Aujourd'hui, la création de valeur passe davantage par une collaboration plus étroite avec des fournisseurs partenaires.» Dans une étude menée en Europe et outre-Atlantique auprès de 400 directeurs achats, Wolfgang Ulaga, professeur de marketing à HEC, dresse le même constat.

«Ces dernières années, de nombreuses entreprises ont commencé à changer en profondeur leur façon de gérer leur relation avec les fournisseurs.» Selon lui, les entreprises passent aujourd'hui d'une logique axée sur les rapports de force à une approche davantage fondée sur le partenariat et le développement de relations à long terme. «La mise en concurrence classique a atteint ses limites dans un certain nombre de domaines, même si on les repousse, en allant sourcer dans les pays à bas coûts, explique, de son côté, Gilles Poirier, key account manager au sein des achats chez Solvay, entreprise chimique et pharmaceutique. Dans bon nombre de secteurs, il ne faut plus s'attendre à ce que les prix baissent, ils sont déjà au plancher. Du point de vue des achats, une relation de partenariat permet de garantir une stabilité des dépenses.»

Isabelle Catry, Kyu Associés

«Les fournisseurs partenaires sont un plus dans la création de valeur.»

DOMINIQUE JAN, directeur achats chez DCNS

Témoignage

«Dans un partenariat, les résultats sont tangibles sur le long terme»


En 2003, la DCNS a lancé un plan d'amélioration de sa compétitivité. Les deux tiers des coûts de production étant liés aux achats, la feuille de route prévoyait notamment de réaliser près de 400 millions d'euros d'économies à la fin 2008. «Notre objectif ne pouvait être réalisé sans l'implication de nos fournisseurs, estime Dominique Jan, directeur achats du constructeur naval de défense. En effet, la réduction de nos coûts passe aussi par la réduction des leurs.» Si la diminution du panel fournisseurs s'est révélée drastique (de 6 500 à 1 500 prestataires à l'horizon 2008), une partie de la stratégie achats a reposé sur un Plan de développement fournisseur (PDF). «Le PDF est une démarche de progrès continu avec les 300 fournisseurs majeurs que nous considérons comme des partenaires», prévient Dominique Jan.
D'un point de vue opérationnel, ce plan, qui court jusqu'en 2008, a été lancé en 2005 au travers de forums fournisseurs locaux organisés sur les sites en France. Plusieurs objectifs ont été définis: inscrire les fournisseurs dans une démarche de progrès continu pour satisfaire les exigences du marché en termes de coûts, délais, innovation, etc.; amener certains fournisseurs à assumer la maîtrise d'oeuvres, puis à gérer à leur tour des sous-traitants; ou encore permettre à la DCNS de déterminer le niveau d'implication qu'elle attend de ses fournisseurs. «Nous définis sons ensemble des indicateurs de productivité et de performance industrielle. La mesure est une vraie question car les résultats de tels partenariats ne s'évaluent que dans la durée», résume le directeur achats.
Des sessions de formation ont été assurées sur chaque site auprès des fournisseurs sélectionnés (fournisseurs de prestations de services puis fournisseurs d'équipement). Puis, la responsabilité de la mise en oeuvre du plan a été confiée à un membre de la direction achats. Pour le fournisseur, la mise en place d'un Plan de performance partagée (PPP) s'est étalée sur six à huit mois, délai de mise en place d'indicateurs pertinents de performance industrielle. Des objectifs d'amélioration dans la durée des PPP ont ensuite été fixés. Lesquels comportent un volet interne à l'entreprise où le dirigeant a tous les leviers d'amélioration en main et un volet «interface DCNS» où les améliorations ne peuvent être que le fruit d'actions communes. Les objectifs d'amélioration sont par exemple quantifiés pour réduire le taux denon-conformité des produits. Pour DCNS, dans le volet interface, l'engagement peut porter sur la limitation maximum des demandes de travaux supplémentaires qui désorganisent la production du fournisseur.


DCNS


ACTIVITE: Systèmes navals de défense.
EFFECTIF:13 300 collaborateurs.
CHIFFRE D'AFFAIRES 2006: 2,7 milliards d'euros.

LOUIS COLLARDEAU, responsable achats chez A Raymond.

Témoignage

«Le partenariat favorise de meilleures innovations»
L'entreprise spécialisée dans les fixations techniques, A. Raymond, développe aujourd'hui des partenariats plus étroits avec ses 350 fournisseurs. Une relation nécessaire étant donné la part importante des achats, qui représentent 60 % du chiffre d'affaires de l'entreprise. «L'innovation technique ou logistique est un axe stratégique qui repose en partie sur nos fournisseurs, résume Louis Collardeau, responsable achats du groupe grenoblois. Le partage de cet objectif est la clé de la réussite du partenariat.» Il figure ainsi dans la «charte fournisseur», au même titre que la productivité, la qualité, le développement durable ou la sécurisation des approvisionnements. Le prestataire bénéficie, en retour, d'un engagement au volume et d'une relation durable qui lui offre plus de visibilité.
Certains fournisseurs historiques figurent ainsi au panel depuis plus de dix ans. Les critères sur lesquels ils sont évalués dépassent le traditionnel «qualité, coûts, délais» et mesurent leur performance globale face aux exigences stratégique de l'entreprise. «Même si l'absence de suggestion ou d'innovation du fournisseur n'est pas forcément pénalisante sur le court terme, elle est éliminatoire dans la durée. En parallèle, nous réalisons régulièrement des benchmarks et des appels d'offres, afin de maintenir une saine émulation pour faire «respirer» le panel par des entrants et des sortants», ajoute Louis Collardeau. A. Raymond communique l'évaluation au fournisseur et s'assure en retour, au travers d'enquêtes, que celui-ci est satisfait de la relation.
Pour manager au plus près cette recherche de l'innovation, les achats ont également créé des «journées de l'innovation». Périodiquement, des fournisseurs sont invités à présenter leur savoir-faire et leurs innovations aux équipes projets d'A. Raymond, composées d'ingénieurs et techniciens des bureaux d'études, des méthodes, des laboratoires, de la production et d'acheteurs. Ces innovations peuvent, par exemple, être reprises dans un processus de codéveloppement. Quant aux économies à réaliser, elles ne sont pas nécessairement un objectif quantifié. «En matière de développement de produits et d'innovation, il est difficile d'évaluer des gains, explique Louis Collardeau. Mais ces partenariats nous permettent de mieux capter l'innovation afin d'assurer le développement mutuel de nos activités avec nos fournisseurs.»


A. RAYMOND France


ACTIVITE: Fixations techniques pour l'industrie.
EFFECTIF: 750 collaborateurs.
CHIFFRE D'AFFAIRES 2005: 105,36 millions d'euros.

Trois critères pour envisager un partenariat

Des éléments exogènes, liés à l'accélération des cycles de production et à l'accroissement de la pression concurrentielle, favorisent également l'émergence de ces nouveaux modes de relation entre acheteurs et fournisseurs. «Les entreprises se sont récemment recentrées sur leur coeur de métier, confiant à des tiers la conception, la fabrication ou encore les services support», constate Isabelle Catry. Dans ce cadre, l'amélioration de la performance du donneur d'ordres passe nécessairement par une relation privilégiée avec les fournisseurs. «Ce qui permet de renforcer la compétitivité et de sécuriser le développement de nouveaux revenus», poursuit la consultante. Globalement, la stratégie de partenariat développée par le donneur d'ordres peut viser deux objectifs: le renforcement de la compétitivité de l'entreprise ou le soutien de son expansion. «Dans le secteur des services, la stratégie partenariale, plutôt offensive, sert également à développer des avantages concurrentiels, notamment la diversification de l'offre», ajoute Isabelle Catry. Pour sa part, Gilles Poirier résume ce changement de la manière suivante: «Il faut devenir le client favori de son fournisseur afin que celui-ci mette une part significative de son savoir- faire à votre service.»

Réserver les partenariats aux fournisseurs stratégiques

Les observateurs posent néanmoins plusieurs bornes à ces partenariats. D'abord, ils sont réservés aux fournisseurs les plus stratégiques: achats de production, en grande majorité, même si les achats d'équipement sont concernés, voire les prestations qui ont une incidence dans la supply chain, comme le transport ou la logistique. Ensuite, dans ce cadre, seuls les fournisseurs répondant à trois critères peuvent être érigés en partenaires. «Il faut un certain volume et une pérennité de l'achat pour véritablement construire un avantage concurrentiel pour sa société, détaille Gilles Poirier. De plus, le fournisseur doit figurer au panel depuis un certain temps. S'il ne travaille avec vous que depuis six mois, il n'est pas en mesure de vous proposer des solutions, car il ne maîtrise ni votre stratégie, ni vos process.» Selon le key account manager, c'est là que se situe la valeur ajoutée d'une relation dans la durée. Cela suppose de formaliser ce partenariat par contrat avec des clauses de progrès. Si l'ensemble de ces conditions sont réunies, les résultats sont au rendez-vous. «L'acheteur peut obtenir de meilleurs résultats en nouant des partenariats avec son fournisseur plutôt qu'en se limitant à faire de la mise en concurrence, confirme Gilles Poirier. On peut aboutir à des gains à deux chiffres, là où la simple mise en concurrence ne rapporte, en général, qu'un résultat à un chiffre.»

Par ailleurs, les mises en garde se multiplient contre l'utilisation du terme «partenariat», dont usent les forces de vente des fournisseurs. «Il y a un discours politiquement correct qui tend à généraliser le partenariat, qui dit que la négociation n'est plus ce qu'elle était, qu'on doit aller vers le gagnant-gagnant, juge François-Xavier Terny, directeur associé du pôle achats du cabinet de réduction de coûts Lowendal-Masaï. Ce qui est vrai, c'est qu'une relation acheteur-fournisseur doit être intelligente. Mais le partenariat n'est pas une finalité, ni la panacée. C'est un outil, un mode de relation, et ce n'est pas le seul.»

De plus, ces partenariats ne peuvent pas s'appliquer à tous les secteurs économiques: certains sont, en effet, plus matures pour établir ces liens. Telle est la situation que dresse Dominic a Adam, analyste chez Vigeo, l'agence de notation extra-financière et de l'audit en responsabilité sociale des entreprises. «Nous évaluons notamment le comportement des entreprises sur le marché, en nous intéressant aux relations durables que celles-ci engagent avec son fournisseur», rappelle-t-elle. Son constat est clair: «La pérennité des relations dépend du secteur d'activité. Ceux qui pratiquent traditionnellement la sous-traitance, comme l'auto mobile, le textile, la grande distribution ou la technologie hardware, bâtissent des relations plus pérennes avec leurs fournisseurs et mettent en place des partenariats, par exemple sur le plan technologique: coconception, allocation de ressources de la part du client, etc.»

CHRISTOPHE FONTAINE,directeur de l'activité électronique chez Air Liquide.

Témoignage

«Nous avons créé des trophées pour récompenser nos meilleurs fournisseurs»


Air Liquide Electronics a créé des trophées, l'an dernier, pour récompenser ses meilleurs fournisseurs, déclinés en quatre catégories: sécurité, meilleur fournisseur, meilleur service et meilleur nouveau fournisseur. «Le groupe Air Liquide participe à ce genre de trophées en tant que fournisseur de l'industrie des semi-conducteurs, explique Christophe Fontaine, directeur de l'activité électronique du leader mondial des gaz industriels et médicaux. Nous les avons logiquement déclinés auprès de nos propres fournisseurs.» Premiers concernés par ces trophées: les fournisseurs de matières premières pour gaz spéciaux. «Il s'agit d'une de nos activités stratégiques, pour laquelle nous considérons nos fournisseurs comme des partenaires», précise Christophe Fontaine. Air Liquide a évalué chacun de ses prestataires sur ce segment par questionnaires et visites sur sites. Cette mission repose en partie sur le service achats basé à Taipei (Taiwan), qui centralise tous les acquisitions de ce type pour le monde entier. «Nous exigeons de nos fournisseurs une grande transparence et une communication à livre ouvert sur leurs procédés économiques et industriels, afin de vérifier leur compétitivité sur le long terme», reprend le directeur de l'activité électronique. Pour les quatre fournisseurs récompensés, les retombées ont été de plusieurs ordres. «Il s agit d'abord d'exprimer publiquement la satisfaction que nous avons à travailler avec eux, sachant que nous représentons pour certains jusqu'à 30% de leurs ventes. Ensuite, cela peut leur donner un avantage compétitif par rapport à leurs concurrents.» Désormais, cet événement se déroulera chaque année. «L'objectif est de créer une émulation entre nos fournisseurs et de susciter la motivation des nouveaux entrants dans notre panel, pour qui nous avons créé un prix spécifique.»


Air Liquide


ACTIVITE: Gaz industriels et médicaux.
EFFECTIF: 11 000 collaborateurs.
CHIFFRE D'AFFAIRES 2006: 10,9 milliards d'euros.

Le traditionnel «qualité, coût, délai» évolue

Les relations fondées sur un mode partenarial impliquent plusieurs changements dans les achats. Les critères d'évaluation tendent à évoluer du traditionnel «qualité, coûts, délais» vers une prise en compte de la performance globale du fournisseur face aux exigences stratégiques de l'entreprise. Le travail à livre ouvert et le partage des objectifs deviennent un préalable nécessaire. Wolfgang Ulaga révèle au moins trois critères nouveaux pour évaluer la performance des fournisseurs. «Il y a d'abord les services, qui sont une arme extraordinaire pour solidifier la relation avec le client; ensuite la relation client, qui consiste, par exemple, à dédier des équipes; enfin, le savoir-faire technologique qu'il ne faut pas oublier. Il permet, par exemple, de proposer la coconception. Du côté des achats, on attend davantage d'innovations de la part du fournisseur.»

Un constat corroboré par Jean-Marc Lami, directeur commercial de DHL Exel supply chain, spécialisé dans la logistique nationale et internationale. «La définition du taux de services devient le premier critère, témoigne-t-iI . En règle générale, le client qui émet l'appel d'offres attend que nous soyons force de proposition. Il désire connaître nos best practices. Nos solutions ne sont jamais les mêmes d'un client à l'autre.» Chaque solution est donc customisée pour le client. «Ce dernier attend de nous que nous puissions optimiser les process et l'accompagner dans toute évolution grâce à des clauses d'amélioration continue», ajoute le directeur commercial. Le prestataire recueille, lui aussi, les fruits de cette collaboration. «Nous nous partageons à 50/50 les gains liés à cette optimisation», confie Jean-Marc Lami.

Ces nouvelles relations avec les fournisseurs stratégiques rendent les achats beaucoup plus souples en matière de prix. «Etre fournisseur principal procure des bénéfices énormes. L'acheteur est davantage bienveillant avec le fournisseur de rang 1 en cas de dégradation de la performance», précise Wolfgang Ulaga. Autre élément intéressant, les directeurs achats interrogés ont signalé que leur entreprise collaborait étroitement avec leurs fournisseurs-clés pour résoudre les problèmes de qualité des produits achetés. «De la même manière, au lieu de couper court les relations en raison de prix trop élevés, ils accordent au fournisseur principal la possibilité de s'aligner dans le temps sur les concurrents moins chers», conclut le professeur de marketing à HEC.

Comme le résume l'étude menée par Wolfgang Ulaga, les facteurs différenciants, pour devenir fournisseur stratégique, et potentiellement partenaire, sont donc de plusieurs ordres: niveau de service rendu, qualité des relations interpersonnelles, savoir-faire technologique et capacité à aider les clients à réduire leurs délais de commercialisation des nouveaux produits. «A l'opposé, l'engagement dans la réduction des coûts, la qualité des produits et la performance logistique n'apportent qu'un potentiel de différenciation limité», note le professeur de marketing. En conséquence, le fournisseur secondaire est presque condamné à surinvestir. «La position de fournisseur principal préserve des attaques des concurrents, du moins à court terme, et permet d'être impliqué très en amont dans le développement de nouveaux produits. Ce qui offre une position privilégiée pour obtenir de nouvelles commandes.»

Vers une nouvelle organisation des achats

Le développement de ces nouvelles relations impacte l'organisation des achats, pour qui la gestion des relations fournisseurs devient de plus en plus stratégique. C'est ce que révèle notamment l'étude 2006 de Capgemini consulting, menée auprès de directeurs achats dans six pays européens. Au même titre que la transparence, le suivi des dépenses ou encore l'amélioration du processus achats, la gestion des relations fournisseurs figurait en tête des préoccupations. A charge pour les achats de mener leurs fournisseurs dans l'alignement de leur stratégie. Cela aboutit notamment à la montée en puissance des postes de «key account manager» rattachés aux achats. Plus globalement, la gestion de cette relation exige de l'acheteur des qualités personnelles de management. «En France, il existe de nombreux exemples où l'on retire la responsabilité de la relation fournisseurs aux acheteurs locaux pour la transférer au niveau central où le management sera unifié. L'acheteur local a davantage une fonction d'approvisionneur», témoigne Wolfgang Ulaga. Ce qui contribue, selon lui, à un vrai enrichissement de la fonction achats. «Les acheteurs deviennent des experts reconnus sur le marché, s'érigéant même en véritables consultants produits pour leur entreprise.» Selon Gilles Poirier, cela impose à l'acheteur de développer ses qualités de manager en interne et vers l'externe. «Il doit animer une équipe au sein de laquelle se trouve son fournisseur, savoir communiquer et prendre du recul.» En résumé, avoir une connaissance de son entreprise avant de piloter celle des autres.