Management de transition, une prestation en devenir
De plus en plus d'entreprises recourent à des managers de transition pour faire face à une situation exceptionnelle. Un marché encore méconnu où évoluent des apporteurs d'affaires que les acheteurs, en support des DRH, pourraient être amenés à référencer.
Je m'abonneLe management de transition a le vent en poupe et la crise accentue le phénomène. Une enquête mondiale, menée à la fin 2008, par Robert Half Management Resources révèle ainsi que 38% des directeurs financiers et des DRH prévoient un recours croissant au management de transition dans les années à venir
Selon Robert Half Management, les entreprises ont majoritairement recours au management de transition pour remplacer un dirigeant indisponible ou affecté temporairement à une autre mission, bénéficier d'une expertise spécifique sur une période donnée, pallier un surcroît d'activité ou encore mettre en place un nouveau système de reporting financier. S'il peut être assimilé à un intérimaire de très haut niveau, le manager de transition n'est pas, en revanche, un consultant de luxe. «Un consultant établit un diagnostic et prescrit des recommandations tandis qu'un manager de transition met les mains dans le cambouis avec les équipes en place», explique Frédéric Petit, directeur service client de Resources Global Professionals.
@ ELENA KOLCHINA/FOTOLIA
Continuité opérationnelle et expertise
Gestion de projet, du changement, de crise... Les missions sont variées. D'une manière générale, le rôle des managers de transition est d'assurer la continuité opérationnelle d'une activité, à la manière d'un directeur général, ou d'apporter leur expertise dans un domaine précis: finance, juridique, ressources humaines, achats, informatique, etc.
Trouver un manager de transition, quelle que soit la mission, relève traditionnellement de la direction des ressources humaines, voire de la direction générale elle- même. Les DRH peuvent s'adresser directement à eux s'ils en connaissent, ou recourir à des cabinets spécialisés qui recensent ces cadres de haut vol. Ces derniers restent des travailleurs indépendants, mais les cabinets peuvent être assimilés à des apporteurs d'affaires. L'intervention de la direction achats, en support de la DRH, peut être alors justifiée pour recenser et évaluer ces cabinets, en fonction du besoin de l'entreprise. Selon Bernard Tronel, fondateur et ex-président de l'Association française du management de transition (AFTM), il existe ainsi trois types de prestataires sur ce marché, en dehors des managers de transition eux-mêmes: les grands cabinets de conseil pluridisciplinaires avec une entité spécialisée dans le recensement des managers de transition, les apporteurs d'affaires spécialisés par fonction et, enfin, les apporteurs d'affaires généralistes.
Choisir un cabinet réactif
Quelle que soit leur taille, ces cabinets travaillent à partir d'une base de données recensant un certain nombre de managers, sachant que ces derniers peuvent être présents dans plusieurs bases concurrentes. Comme pour les cabinets de chasseurs de tête, ce type de données représente le «trésor de guerre» de chaque prestataire. Selon les demandes de ses clients, celui-ci placera tel ou tel candidat. Le premier critère de choix d'un cabinet est donc sa capacité à proposer le bon manager, en mesure de s'adapter rapidement au contexte de l'entreprise, tant culturel qu'économique, et bien sûr, ayant les connaissances adéquates pour remplir cette mission «Cela nécessite des compétences et une certaine expérience pour éviter les erreurs de casting», souligne Bernard Tronel (AFTM). Autre critère de choix: la réactivité du cabinet. Pour Bruno Caldy directeur général d'Immedia, «le délai entre l appel entrant de l entreprise cliente qui formule sa demande et la prise de fonction du manager de transition ne doit pas excéder 10 jours». Parfois, ce laps de temps ne dépasse pas 48 heures! Autant dire que pour être réactif, le cabinet doit posséder une vision très précise du profil des managers présents dans sa base. «Nous rencontrons une quinzaine de managers par semaine. Si nous en plaçons près de 150par an dans les entreprises, notre base est beaucoup plus large: nous avons identifié à heure actuelle plus de 500 managers de transition de haut niveau», indique Karine Doukhan, responsable développement chez Robert Half Management Resources. Dans ce cabinet, les entretiens «de recrutement» sont menés par des consultants, issus du même métier que le manager de transition. Chez Essensys, le cabinet auquel appartient Bernard Tronel, ce rôle est dévolu à d'anciens cadres dirigeants.
Contrairement à d'autres familles d'achats, le coût de la prestation n'est pas véritablement un critère de sélection d'un prestataire, d'autant que le besoin est souvent urgent. Dès lors, les marges de négociation sont relativement faibles. Le coût de la prestation représente un pourcentage de la rémunération du manager de transition. Attention, celle-ci est souvent indexée sur les résultats et le coût de la prestation peut donc s'en ressentir. La capacité du prestataire à mesurer la performance du manager de transition est d'ailleurs un critère de sélection décisif. Le cabinet doit être capable de fournir un reporting détaillé permettant de vérifier si les objectifs sont atteints, tant d'un point de vue quantitatif (résultats chiffrés, délais respectés, etc.) que qualitatifs (meilleure organisation, sérénité retrouvée, etc.).
Bruno Caldy, Immedia
«Le délai entre l'appel entrant de l'entreprise cliente qui formule sa demande et la prise de fonction du manager de transition ne doit pas excéder dix jours.»
Véronique Marchalant, manager de transition
Témoignage
«Un métier passionnant grâce à la diversité des missions»
Ancienne directrice administrative et financière (Daf), Véronique Marchalant est manager de transition indépendante depuis cinq ans. Pionnière dans la fonction, elle travaille avec le cabinet Valtus Transition. Elle apprécie la diversité et la richesse de son nouveau métier. Chaque mission est différente.
«Au-delà de la problématique à régler, l'immersion dans une entreprise est l'occasion de rencontrer une équipe, de participer à une histoire. C'est une expérience très enrichissante», confie-t-elle. Le manager de transition, fréquemment appelé à la rescousse pour créer le poste de Daf et recruter son successeur, prend toujours ses fonctions dans un contexte tendu pour l'entreprise (rachat, réorganisation). «Ce n'est pas un métier de tout repos, concède-t-elle. Il faut être disponible, réactif, à l'écoute, comprendre la situation en quelques jours, faire le tri entre toutes les informations.» Comme le manager de transition ne possède ni passé ni avenir dans l'entreprise, il échappe aux embûches liées aux questions hiérarchiques ou aux ambitions personnelles. «Les équipes se confient assez facilement. Elles utilisent notre présence à bon escient», ajoute-t-elle. Car si Véronique Marchalant accompagne le changement, à la différence d'un simple conseil, elle y contribue concrètement, ce qui passe mieux auprès de ses collaborateurs du moment. Pour preuve? La réalisation des objectifs, mais aussi les liens «amicaux» qu'elle conserve avec les équipes après son passage.
