Les trois Décideurs Achats de l'année 2010

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C'est le 9 mars 2010, dans le cadre prestigieux du Pavillon Gabriel, à Paris, que s'est tenue la dernière édition des Trophées Décision Achats. Ainsi, plus de 300 personnes se sont donné rendez-vous lors de cette soirée pour découvrir les lauréats de la deuxième élection du Décideur Achats de l'année, une manifestation originale où les vainqueurs sont désignés par les lecteurs du magazine Décision Achats et les internautes de Decision-achats.fr. L'occasion également pour eux de rencontrer leurs pairs dans une ambiance conviviale et de réaliser un tour d'horizon des meilleures pratiques et stratégies achats. Le titre de Décideur Achats de l'année est revenu à Jean-Luc Baras, directeur achats du groupe Eiffage, devant Géraldine Olivier, directeur achats du groupe Canal +, et Jacques Bazet, directeur achats de Nature & Découvertes.

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Jean-Luc Baras, Décideur Achats 2010, entouré de Pierre Ravenel (à gauche), directeur général de Factea Durable, et Matthieu Pettex, directeur général de Factea Sourcing.

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Christophe Garcia, directeur des ventes France Corporate de National Citer et Géraldine Olivier, directeur achats du groupe Canal +.

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Charlotte Dekerf, responsable de marque Dymo, aux côtés de Jacques Bazet, directeur achats de Nature & Découvertes, troisième lauréat de l'élection.

Interview du lauréat 2010
« Je me suis pris au jeu de cette élection»
Jean-Luc Baras, directeur achats du groupe Eiffage

Elu Décideur Achats de l'année lors de l'édition 2010 des Trophées Décision Achats, Jean-Luc Baras, directeur achats du groupe Eiffage, revient sur sa victoire et fait le point sur la professionnalisation des achats au sein de son organisation. Propos recueillis par Sébastien de Boisfleury

Quel souvenir gardez-vous des Trophées 2010 lors desquels vous avez été élu Décideur Achats de l'année par les lecteurs et les internautes de Décision Achats ?

C'est évidemment un très bon souvenir pour moi et pas uniquement parce que j'ai gagné. Je dois vous avouer que je m'étais pris au jeu de cette élection, par ailleurs, très bien organisée. Ce type de manifestation permet de mettre en valeur, à travers le portrait d'un directeur achats, le travail de toute une équipe et, au-delà, d'une entreprise. Mais l'ensemble des prix remis lors de cette soirée participe également à une formidable mise en avant de la fonction achats au sein des organisations privées ou publiques. En tant qu'acheteurs, nous ne pouvons qu'y être sensibles.

Les électeurs ont souhaité récompenser votre action à la tête des achats d'Eiffage. Où en êtes-vous dans la professionnalisation de cette fonction au sein de votre groupe ?

Nous continuons de progresser et de nous structurer autour des grands projets. Les achats interviennent de plus en plus en amont et nous disposons désormais de véritables acheteurs projets au sein du groupe. D'une manière générale, mes collaborateurs sont de plus en plus expérimentés et je dispose désormais de managers intermédiaires capables de faire progresser leurs équipes sur le terrain. Nous avons véritablement gagné en maturité et cela se ressent au quotidien dans notre performance achats.

Sans vous demander pour qui vous allez voter, sur quels éléments baserez-vous votre choix parmi les dix nominés à l'élection du Décideur Achats de l'année 2011 ?

Plusieurs critères vont guider mon choix, en parti culier la capacité de ces décideurs à porter un projet au sein de leur organisation, qu'il s'agisse d'une entreprise privée ou d'une structure publique. Dans ce type d'élection, on juge davantage le leadership dont font preuve les personnalités présentées plutôt que la performance achats de l'entreprise en tant que telle. Je connais certains des décideurs sélectionnés par votre rédaction et je peux vous dire qu'ils sont en charge de beaux projets. Je trouve votre liste très homogène. Cette élection promet d'être serrée.

Xavier Dessemond forme les acheteurs de demain chez Safran
Directeur achats du groupe Safran

Nommé directeur achats du groupe Safran, fin 2007, Xavier Dessemond s'est attaché à développer une culture achats commune à l'ensemble des filiales de l'équipementier aéronautique. Une action remarquable, passée notamment par la formation des acheteurs. Par Sébastien de Boisfleury

«Une première en France.» En septembre dernier, Xavier Dessemond , directeur achats de Safran depuis fin 2007, annonçait avec satisfaction le lancement d'un parcours de formation achats au sein de l'université interne du groupe Safran, Safran Corporate University. Sa particularité : la possibilité pour les acheteurs en poste, de même que pour les nouveaux arrivants au sein des différents services achats du groupe, d'obtenir un certificat ou un diplôme reconnu par l'Etat. Et ce grâce au partenariat signé avec le groupe Cegos, spécialiste de la formation professionnelle, et Grenoble Ecole de Management, dont le mastère spécialisé en management de la fonction achats (le fameux Desma, Diplôme d'études supérieures en management) est reconnu comme l'un des meilleurs diplômes de France. « A travers ce nouveau dispositif, notre objectif est de développer les compétences de tous nos acheteurs, des plus juniors aux managers confirmés, tout en renforçant l'attractivité de la fonction achats en interne, explique Xavier Dessemond. L'enjeu principal est de créer une culture achats propre à tout le groupe. »

Développer des synergies

En effet, Safran est composé de nombreuses filiales, dont Snecma, Turbomeca, Messier-Bugatti ou encore Sagem. « Chacune de ces entreprises possède sa propre histoire. Depuis ma prise de fonctions, mon rôle est de développer des synergies entre ces différentes entités, ainsi qu'une même vision des achats, ce qui passe entre autres par la formation », souligne le directeur achats.

Ainsi, depuis deux ans, Xavier Dessemond a défini, au sein du groupe, une segmentation commune des familles d'achats, initié les stratégies correspondantes à ces segments, ou encore mis en place des indicateurs de performance au niveau du groupe. Dernier grand chantier en date : la création, en novembre, d'un centre de service partagé pour tous les achats hors production du groupe sur la France et la Belgique, soit 80 % de ce volume d'achats estimé à près de deux milliards d'euros.

Un contexte sectoriel particulier

Cela dit, toutes ces initiatives sont à replacer dans le contexte sectoriel au sein duquel évolue le groupe Safran, ce qui fait à la fois tout l'intérêt et la difficulté de la mission de ses acheteurs. « Contrairement à une industrie classique dans laquelle les cycles d'achats sont relativement courts, l'aéronautique est basée sur des programmes industriels de plusieurs dizaines d'années », indique Xavier Dessemond. Pour ce dernier, les règles du jeu sont donc très différentes. « Les partenariats avec les fournisseurs-clés de l'entreprise sont un exercice imposé. Les acheteurs doivent donc se montrer beaucoup plus créatifs, en étant en permanence à la recherche de nouveautés et d'innovations », souligne le directeur achats. Sur ce point, Xavier Dessemond peut s'appuyer sur son expérience acquise au Japon dans le secteur auto mobile. « Les relations fournisseurs sont assises sur la durée, seule créatrice de valeur. » Une culture achats reprise bien évidemment dans le programme de formations mis en place par le groupe Safran.

Antoine Doussaint fidélise ses clients internes au sein du groupe La Poste
Directeur achats du groupe La Poste

En quelques années, l'organisation achats du groupe La Poste est devenue une référence. Une professionnalisation due en grande partie à Antoine Doussaint, directeur achats du groupe depuis 2006, grand communicant et promoteur de la fonction en interne. Par Marie-Amélie Fenoll

Une direction achats opérationnelle transversale à l'ensemble des métiers, sur le modèle d'un Centre de services partagés (CSP), ayant pour mission de développer des offres de contrats mutualisés à l'échelle du groupe La Poste. Telle est la ligne stratégique mise en oeuvre par Antoine Doussaint, directeur achats du groupe La Poste depuis 2006.

Cette nouvelle organisation repose sur le développement d'une relation client en interne efficiente. Pour ce faire, Antoine Doussaint a développé, avec ses équipes, des outils spécifiques au premier rang desquels un véritable catalogue présentant l'ensemble des contrats-groupes avec leurs "kits d'utilisation". Pour mieux gérer cette relation client, un système informatique recense les utilisateurs ou non de ces contrats- cadres pour faciliter la prospection de clients potentiels.

De plus, une enquête de satisfaction est réalisée chaque année par TNS Sofres auprès des différents clients internes des directions achats de l'entreprise. « En plus de cette enquête, nous rencontrons, en revue de compte annuelle, nos grands clients internes afin de recueillir leur niveau de satisfaction, les axes de progrès, leur attente de la fonction achats et les projets à venir », rajoute Antoine Doussaint.

Un parcours client formalisé

Du côté des acheteurs, la mise en place d'un parcours client formalisant les procédures achats a permis « à notre fonction de gagner en maturité et en légitimité, en interne et au plus haut niveau du groupe », précise le directeur achats.

Ainsi, à la suite d'une formation spécifique, l'ensemble des acheteurs utilise désormais ce parcours client pour identifier à chaque étape de l'acte d'achats quelles sont les attitudes requises auprès du prescripteur (exemple : 24 heures pour formaliser le contact, proposition de calendrier de collaboration, etc.). « L'apport de techniques professionnelles proches du commercial et du marketing correspond à l'évolution de la fonction achats de La Poste qui possède déjà une très forte dimension administrative et juridique dans les contrats, du fait de sa culture achats propre aux marchés publics », précise Antoine Doussaint.

Simplifier les process achats

Des outils de simplification de process ont aussi été mis en place, comme pour le projet "e-voyage" (réservation en ligne). Ce plan déployé par la fonction achats auprès de 250 000 voyageurs internes entre 2008 et 2010 affiche un taux d'adhésion de 70 % sur la première année. Une vraie réussite vu le périmètre du projet et le contexte de toute l'entreprise.

Fort de ces succès, Antoine Doussaint entend continuer à promouvoir la politique et les outils achats responsables et solidaires du groupe (l'entreprise est régulièrement citée en exemple dans le microcosme des achats), accélérer la dématérialisation des circuits d'engagements, développer le pilotage des grands fournisseurs et enfin "réconcilier" la mesure de la performance achats avec l'analyse de gestion de la direction financière. Pour le directeur achats, « devenir une fonction beaucoup plus intégrée à la sphère financière est ainsi un enjeu très important ».

Emmanuel Erba fait rimer performance avec innovation chez SFR
Directeur achats de SFR

Il fait partie de ces responsables hors production promus directeur achats de leur entreprise. Une juste récompense pour Emmanuel Erba, à la tête des achats de SFR depuis le début de l'année, qui entend étendre son savoir-faire à l'ensemble des acheteurs du groupe. Par Charles Cohen

Une organisation mature, efficace et tournée vers l'innovation. Autant de qualificatifs dont peut se targuer la direction achats de SFR. « Le positionnement de notre direction au sein de l'entreprise ne fait plus débat aujourd'hui, nous avons largement dépassé ce stade », se réjouit Emmanuel Erba, promu à la tête de la direction achats du groupe début 2010, après avoir piloté les achats indirects, les services dits innovants et le système d'information achats de l'entreprise pendant six ans.

Preuve de la reconnaissance de la fonction en interne, les managers achats intègrent les comités de direction organisés par les grandes directions opérationnelles, au même titre que les représentants des autres services.

Etre créateur de valeur Autre signe de leadership, dans le cadre des synergies engagées entre les "business units" de SFR et de Vivendi, les achats du groupe devraient être en première ligne, selon Emmanuel Erba. « Ces deux dernières années ont été consacrées à l'optimisation de nos process "purchase to pay", via l'intégration de SAP, la systématisation de notre processus de sourcing ou encore la rationalisation des panels fournisseurs, rappelle le directeur achats. Ces fondamentaux étant établis, nous pouvons passer à l'étape supérieure ». L'objectif : trouver de nouvelles pistes en matière d'innovations, de création de valeur et de respect du développement durable, via notamment la mise en place de partenariats stratégiques avec les fournisseurs-clés. « En novembre dernier, nous avons remis des trophées aux fournisseurs ayant contribué à la différenciation de SFR sur le marché, notamment lors du lancement de notre dernière offre baptisée "quadruple play Neufbox Evolution" », explique-t-il.

Ainsi, cinq entreprises ont été récompensées pour leur expertise en matière de satisfaction client, de développement durable, etc. Une PME a également été distinguée pour sa performance en termes d'innovation. « Souples et agiles, les petites et moyennes d'entreprises apportent généralement des solutions très novatrices », constate Emmanuel Erba. Signataire du Pacte PME en 2006, le groupe a intégré environ 30 % de sociétés de petite taille dans son panel fournisseurs. « Nous voulons aider les petites entreprises à se développer. C'est pourquoi nous nous sommes impliqués dans un processus d'identification et de coaching de dix start-up innovantes. »

Une attitude responsable qui se décline aussi au niveau écologique. « Tous les deux mois, nous prenons part à un comité de développement durable auquel participent également les grandes directions de l'entreprise. » Une occasion pour la direction achats de présenter les différents axes de sa politique d'achats durables. « Nous venons de lancer la Neufbox Evolution, une box plus respectueuse de l'environnement grâce à une option propre à réduire sa consommation d'énergie », rappelle le directeur achats. Même implication au niveau des achats généraux. « La collaboration avec le secteur protégé constitue une priorité. » Dernier exemple : SFR fait partie des premiers groupes français à avoir intégré des Smart, version électrique, dans sa flotte auto.

Dominique Etourneau prend un nouveau départ chez Aéroports de Paris
Directeur achats du groupe Aéroports de Paris

Réorganiser les achats du groupe Aéroports de Paris est un sacré défi qu'est en passe de réussir Dominique Etourneau, directeur achats de l'entreprise depuis début 2009. Un nouvel envol pour l'ensemble de son équipe, complètement restructurée. Par Sébastien de Boisfleury

Embarquement immédiat pour une nouvelle organisation. Lors de sa nomination à la tête des achats d'Aéroports de Paris début 2009, Dominique Etourneau mesure l'ampleur de sa mission : doubler le nombre d'acheteurs au sein de sa direction mais à effectif constant, passer d'une organisation centrale à une organisation matricielle avec des acheteurs placés au coeur des "business units" et, enfin, repenser le processus achats de toute l'entreprise. « Le taux de satisfaction des clients internes était au plus bas, se rappelle Dominique Etourneau. Non pas parce que les acheteurs en place n étaient pas bons, mais parce qu'ils n étaient pas assez nombreux et présents aux côtés des opérationnels. » Même sentiment d'insatisfaction au sein de la direction achats. « Chaque acheteur devait parer au plus pressé sans que son travail ne soit véritablement reconnu. »

Recruter des acheteurs métier

Pour résoudre ces problèmes, Dominique Etourneau décide de modifier profondément l'organisation de sa direction achats. Avant son arrivée, "seulement" 40 % des postes sont occupés par des acheteurs de métier, le reste par un personnel administratif. Fin 2009, le rapport s'inverse complètement, avec 80 % d'acheteurs. « Nous avons privilégié un recrutement en interne, à la fois en faisant évoluer quelques administratifs, mais surtout en recrutant des collaborateurs d'autres services, preuve que la fonction attire énormément de profils dans l'entreprise », se félicite Dominique Etourneau.

Un important programme de formations est mis en place pour la période 2010-2011, pour la reconversion puis la professionnalisation des équipes, avec notamment un module spécial pour les managers achats. Autre changement notoire, le passage à une organisation achats décentralisée. Si tous les acheteurs restent rattachés hiérarchiquement à Dominique Etourneau, la plupart sont désormais présents au sein des directions opérationnelles, soit en tant que réfèrent achats pour toute une "business unit", soit en tant qu'acheteur spécialisé sur une famille d'achats. « Cette organisation nous permet d'être plus visibles et au plus près des besoins de nos clients internes », indique le directeur achats.

Dernier chantier et non des moindres : le changement des process achats. « Il était nécessaire de mieux sécuriser les procédures et de mettre en place davantage de contrôles », souligne Dominique Etourneau. Résultat, l'entreprise passe de 168 à seulement 16 délégations de signatures pour passer des contrats. De plus, toute définition d'une stratégie achats, rédaction d'un cahier des charges, organisation d'un appel d'offres et contractualisation avec un fournisseur doit être désormais validée par les directions achats et juridiques, le contrôle de gestion et le prescripteur interne concerné. « Notre objectif est d' être au même niveau de référence des grandes entreprises en matière d'achats, avec la volonté d'améliorer la satisfaction de nos clients », résume Dominique Etourneau. Un an et demi après, la nouvelle fonction achats semble avoir pris son envol et son nouveau directeur y est pour beaucoup.

Michel Grévoul centralise les achats de la mairie de Paris
Directeur achats de la mairie de Paris

Après en avoir porté le projet sur plusieurs années, Michel Grévoul devient le premier directeur achats de la mairie de Paris en août 2009. Une pleine réussite en termes d'efficacité. Par Marie-Amélie Fenoll

« Une montée en puissance sur trois ans. » C'est par ces mots que Michel Grévoul, directeur achats de la mairie de Paris, qualifie la politique stratégique de l'unique direction achats de la ville, lancée à l'automne 2009. Avant la création de cette structure centrale, les achats étaient réalisés par 21 sections différentes. D'ailleurs, la nouvelle direction doit encore intégrer progressivement, jusqu'en 2012, tous les achats de la collectivité parisienne. Sur sa première année de fonctionnement (d'octobre 2009 à octobre 2010), la direction achats a ainsi pris en charge 335 millions d'euros d'achats correspondant à 535 marchés. L'objectif d'économies à atteindre sur cette période était de 4 %. En réalisant un taux moyen de 17 %, le contrat a été largement rempli.

Une meilleure connaissance des marchés fournisseurs

Un des axes majeurs de la nouvelle politique d'achats voulue par Michel Grévoul consiste en une meilleure connaissance du marché fournisseurs, grâce à une politique de sourcing efficace et une communication accrue. La création d'une cellule dédiée au sourcing a contribué à la baisse du taux de consultations infructueuses des marchés de 8 % à 3 %. « Le "guichet unique entreprises", sur le site internet de la mairie de Paris, a permis à plus de 1 300 sociétés d'être contactées par les acheteurs grâce à cette nouvelle organisation », se félicite Michel Grévoul, qui a mis en place ce système lorsqu'il était responsable de la gestion financière et de la mission achats marchés de la ville. Car avant d'être nommé officiellement directeur achats de la mairie de Paris en 2009, Michel Grévoul était déjà au coeur des achats de la ville : c'est lui qui fut le chef de projet pour créer une direction achats centralisée.

Faciliter l'accès des marchés aux PME

Pour le nouveau directeur achats, ouvrir l'accès des marchés de la ville aux PME, et multiplier ainsi la concurrence, est une autre orientation prioritaire. Celle-ci passe notamment par l'allotissement des marchés. En 2008, la part des PME dans les dépenses de la collectivité était de 41,5 % en volume. Ce taux passe à 45 % en 2009. Signataire du Pacte PME, la direction achats a par ailleurs mis en ligne une fiche pédagogique sur les groupements momentanés d'entreprises.

Autre chantier de cette nouvelle structure : la professionnalisation des acheteurs. Des plans de formation intensive ont été établis (stratégies d'achats, gestion de la relation fournisseurs, négociation, etc.). L'un des défis de Michel Grévoul et de ses équipes était d'attirer un maximum de profils issus des filières techniques et administratives, pour un meilleur mélange des cultures achats. Avec 100 acheteurs au départ dont 75 % de profils administratifs, la nouvelle structure est composée pour sa deuxième année de fonctionnement de 54 % d'agents de la filière technique et de 46 % issus de la filière administrative. « En intégrant un grand nombre d'ingénieurs de la ville de Paris, nous avons aujourd'hui une véritable légitimité vis-à-vis des prescripteurs des directions opérationnelles », conclut le directeur achats.

François Huon organise les achats de JCDecaux au niveau mondial
Directeur achats du groupe JCDecaux

En moins d'un an, François Huon a fait de la nouvelle direction achats du groupe JCDecaux un service incontournable de l'entreprise. Une réussite exceptionnelle qui ne doit rien au hasard. Par Sébastien de Boisfleury

Des achats tout en haut de l'affiche ! Lorsqu'il prend ses fonctions début 2009, la mission de François Huon est de taille : structurer la fonction achats de JCDecaux aux quatre coins de la planète. « La richesse était là mais diffuse, peu développée et nous étions mal organisés », indique-t-il. Autant la direction commerce et développement de l'entreprise avait markété ses offres et organisé ses ressources en conséquence, autant les achats n'étaient guère connus, peu sollicités et leur performance ignorée. Historiquement, ils étaient directement gérés par le bureau d'étude de l'entreprise et les entités opérationnelles dans chaque pays. L'arrivée de François Huon correspond donc à la création d'une véritable direction achats au siège de l'entreprise, rattachée à la direction générale recherche, production et opérations. Le périmètre couvert par la nouvelle structure s'avère extrêmement large, des achats proprement dits à la supply chain, en passant par la production (ateliers d'assemblages insourcés) et l'APO (Asia Purchasing Office). « Nous nous positionnons désormais dès le début des projets, ce qui permet d'actionner de nombreux leviers, notamment en termes d'innovation ou de sourcing, et d'améliorer notre performance achats », se félicite François Huon. Très vite, l'organisation en mode projets, la mise en place d'objectifs communs entre les équipes Europe et Asie ou encore la structuration des process achats portent ses fruits. Par ailleurs, un correspondant achats est désormais mis en place dans chaque filiale du groupe, voire une petite équipe achats si le volume des dépenses le justifie, permettant à François Huon d'initier un véritable réseau au sein de l'entreprise.

Si certaines familles hors production (voyages, flotte automobile, impression, etc.) sont rapidement massifiées, « ce qui nous a permis de démontrer notre capacité d'action », François Huon n'envisage pas pour autant une centralisation pure et dure de tous les achats au niveau mondial. « En raison notamment des taux de change, des taxes d'importation et de l'aspect local de certains marchés fournisseurs, le génie civil par exemple, l' intérêt d'une telle stratégie serait limité », souligne le directeur achats.

Posséder une taille critique

Résultat, ce dernier délimite quatre grandes zones géographiques de sourcing alignées sur l'activité commerciale de JCDecaux (Europe/Maghreb, Proche et Moyen Orient, Amérique du Nord et Asie). « Cela nous permet de posséder une taille critique vis-à-vis de nos fournisseurs, tout en évitant un taux de dépendance trop important », précise François Huon.

L'objectif n'est pas non plus de réduire les coûts à tout prix. « Chez JCDecaux, vous ne pouvez pas vous contenter que les choses soient "bien", elles doivent être "parfaites". La qualité est donc un critère d'achat primordial, non seulement à la livraison d'un produit, mais aussi tout au long de sa vie. Nous ne nous arrêtons donc pas au prix d'achat, mais plutôt au TCO (Total cost of ownership) ». Les relations partenariales avec les fournisseurs stratégiques sont ainsi encouragées. Proche de ses clients internes et de ses prestataires, la direction achats de François Huon est donc en passe de gagner son pari, deux ans à peine après sa création : démontrer toute la valeur ajoutée de la fonction et la positionner au coeur du business de l'entreprise.

Arnaud de Lamezan privilégie une démarche participative chez Lagardère
Directeur achats du groupe Lagardère

L'intelligence, le travail et le charisme sont trois qualités indispensables pour réussir. Arnaud de Lamezan, directeur achats du groupe Lagardère depuis 2002, les cultive comme nul autre. Par Charles Cohen

Atypique. Il n'y a pas de meilleur adjectif pour qualifier l'organisation de la direction achats de Lagardère. Le patron de la structure, Arnaud de Lamezan, le reconnaît lui-même : « Nous avons mis en place une organisation achats assez particulière, adaptée à nos métiers, que peu de grands comptes connaissent aujourd'hui. »

Et pour cause : spécialiste des médias au sens large, Lagardère est divisé en de nombreuses entités aux activités variées, qui avaient l'habitude de gérer leurs achats de façon autonome. « Pour respecter le principe d'indépendance de nos filiales, je privilégie une organisation collégiale, dans laquelle la prise de décision est partagée par les différents représentants de nos activités : acheteurs, directeurs des services généraux et responsables divers, même si la définition de la politique achats du groupe reste de mon ressort », explique Arnaud de Lamezan.

Ce dernier a donc mis en place un comité d'achats généraux, qui réunit chaque trimestre toutes les parties prenantes. « Il est important d'intégrer l'ensemble des acteurs dans la démarche achats de l'entreprise et de leur conserver un rôle significatif et motivant dans la relation avec les fournisseurs, car ils restent les gestionnaires au quotidien de leurs catégories », analyse Arnaud de Lamezan. Toutefois, le but n'est pas non plus de céder à tous les desiderata des uns et des autres. « Si je refuse de jouer un rôle de gendarme en misant sur des pratiques contraignantes, je ne cherche pas non plus à rester sur une coordination molle avec et entre les prescripteurs. L'objectif final est d'apporter davantage de rentabilité à notre entreprise via l'optimisation du panel fournisseurs, une meilleure définition des besoins, un suivi continu des marchés, etc. » La philosophie d'Arnaud de Lamezan peut ainsi se résumer en quelques mots : privilégier une logique d'implication et de participation plutôt que de contrainte.

Non aux méthodes trop autoritaires

« La réduction des coûts permanente et systématique est certes primordiale, mais n'est pas érigée en dogme. Notre approche achats n'est en aucun cas monolithique. C'est pourquoi nous n'appliquons pas une massification systématique de toutes nos dépenses », explique-t-il. Par exemple, si le groupe a déjà pu actionner ce levier sur de nombreux marchés comme la maintenance des ascenseurs, les ordinateurs, les voyages d'affaires ou les contrôles réglementaires, il ne l'a pas choisi pour d'autres catégories comme le nettoyage. Ce qui permet, comme dans ce dernier cas, de mieux bénéficier de la proximité et de la flexibilité propres aux prestataires locaux. « Nous évitons aussi de prendre des mesures trop radicales qui pourraient nuire à la relation entre certains clients internes et leurs grands partenaires. »

Pour Arnaud de Lamezan, l'objectif reste d'optimiser les achats communs en permanence, mais aussi d'assister les équipes au quotidien, notamment en apportant de l'aide sur des dossiers complexes et/ou dans le cas de relations difficiles avec certains partenaires. Un fonctionnement souple qui s'avère payant. « Sur plusieurs familles d'achats, notre taux de compliance, c'est-à-dire la part d'utilisation des fournisseurs référencés, tourne autour de 80 %. C'est bien la preuve qu'on peut obtenir de bons résultats sans user de méthodes autoritaires. »

Isabelle Lauzon développe la fibre commerciale des acheteurs d Accor
Directrice générale des achats d'Accor

Etre fier d'être acheteur et faire connaître son rôle. Directrice générale des achats d'Accor depuis 2008, Isabelle Lauzon n'a qu'un objectif : promouvoir la fonction achats en interne comme en externe. Par Charles Cohen

Isabelle Lauzon, directrice générale des achats d'Accor, ne mâche pas ses mots : « Il faut l'admettre sans honte : dans notre groupe comme dans bien d'autres, la fonction achats n'est pas encore aussi mature et reconnue que la vente et le marketing. Aussi, en tant qu'ancienne commerciale, mon objectif est de transférer les compétences et outils propres à la vente aux achats. » C'est dire l'ampleur du challenge que s'est fixé Isabelle Lauzon depuis son arrivée en 2008. Un travail considérable, mais également passionnant. « Notre objectif est de stimuler la fibre commerciale de nos acheteurs afin qu'ils adoptent une attitude de "service provider" . Mais attention, il ne s'agit pas de satisfaire coûte que coûte les desiderata de tous les prescripteurs, mais bien de répondre à leurs besoins de manière à améliorer la performance globale de l'entreprise. »

La communication constitue l'autre cheval de bataille d'Isabelle Lauzon. « Souvent, l'art de communiquer n'est pas la spécialité historique des achats. C'est pourquoi je passe beaucoup de temps à expliquer quelle est la valeur ajoutée réelle de notre fonction. Une attitude que j 'essaie de véhiculer auprès de mes propres équipes afin qu'elles relayent ce message en interne. » Et de rappeler que si l'objectif premier des acheteurs est de trouver des solutions performantes, encore faut-il savoir les présenter et les vendre correctement.

Au-delà de la communication, le recrutement de profils éclectiques constitue un autre levier de promotion de la fonction achats en interne. « Il est primordial que les achats se débarrassent de leur côté administratif dans le mauvais sens du terme, voire de leur image de négociateur basique. Pour ce faire, il faut des équipes compétentes que j'enrichis régulièrement via l'embauche de collaborateurs expérimentés et de jeunes issus du sérail achats, mais également de vendeurs, d'opérationnels, etc. »

Une gestion par catégorie d'achats

Par ailleurs, pour optimiser les relations entre acheteurs et prescripteurs internes, la directrice achats privilégie le travail en mode projet. « Cela permet de mieux nous comprendre mutuellement. Plus encore, cette organisation incite les acheteurs à devenir de véritables animateurs et managers de projets. »

Une stratégie en totale adéquation avec la démarche de professionnalisation de la fonction achats voulue par le groupe. « Depuis que nous sommes passés d'une organisation par étapes de la supply chain (veille marché, sourcing, contractualisation, etc.) à une gestion par catégories d'achats, les acheteurs ont pour vocation de gérer une ou plusieurs familles de A à Z. Un système qui responsabilise davantage les équipes et rend leur travail plus cohérent et intéressant. » A noter que le service d'Isabelle Lauzon est directement rattaché à la direction générale. « Le top management nous fait confiance, alloue aux achats le temps et les ressources nécessaires, ce qui constitue un gage de crédibilité et de visibilité en interne », estime-t-elle.

Actuellement, les équipes d'Isabelle Lauzon travaillent sur la stratégie achats durables du groupe, qui se décline en deux volets : le renforcement de la charte achats durables entre Accor et ses fournisseurs-clés et la définition de 10 sujets-clés environnementaux et sociaux pour le groupe.

Dominique Lebigot invente un nouveau modèle chez Bouygues Construction
Directeur central des achats de Bouygues Construction

Dominique Lebigot, directeur achats de Bouygues Construction depuis 2009, a su trouver la bonne formule pour réorganiser les achats tout en améliorant la performance des équipes. Par Sébastien de Boisfleury

«Nous avons inventé un nouveau type d'organisation achats dans notre secteur d'activités. » Dominique Lebigot, premier directeur central des achats de Bouygues Construction, est fier du chemin parcouru par ses équipes depuis sa nomination, début 2009. En effet, dans l'univers du BTP, les services achats sont généralement décentralisés au niveau des business units, voire des chantiers eux-mêmes, chaque projet de construction étant par définition unique. L'organisation mise en place par Dominique Lebigot est tout autre. Son nom de code : OpteamA. Un groupement d'intérêt économique (GIE) commun à toutes les entités du groupeBouygues Entreprises France-Europe, ETDE, Bouygues Bâtiment Ile-deFrance, Bouygues Bâtiment International, Bouygues Travaux Publics, DTP Terrassement et VSL, Pôle Concessions est créé, avec une direction centrale des achats qui chapeaute celles de chaque entité, ainsi qu'une direction dédiée aux achats marchés, composée de cellules spécialisées par familles d'achats (gros et second oeuvre, matériels, logistique, frais généraux, etc.), et une direction achats internationale avec des équipes spécialisées par zones géographiques (Europe de l'Est, Asie-Pacifique, Afrique, Amérique, etc.).

Favoriser la recherche d'innovations

Cette organisation permet de centraliser une partie des achats et de réduire les dépenses. L'objectif : réaliser 10 % d'économies sur la période 2009-2012. Dès la première année, plusieurs appels d'offres communs à toutes les entités du groupe sont organisés sur une dizaine de familles d'achats (intérim, voyages, transports mondiaux, ascenseurs, etc.) et portent leurs fruits. Mais pour Dominique Lebigot, l'intérêt de cette nouvelle organisation n'est pas uniquement d'ordre économique. « Elle favorise la recherche d'innovations et la force de proposition des acheteurs, ce qui est une composante essentielle de la valeur ajoutée que nous nous devons d'apporter à nos clients internes », précise-il. D'ailleurs, si les acheteurs sont bien des salariés du GIE, la plupart sont géographiquement localisés auprès des opérationnels lors des projets. « Pour réussir leur mission, les acheteurs doivent être au coeur des opérations, et ce d'autant plus que l'intervention d'une fonction transverse n'est pas dans les gênes d'une entreprise de BTP », insiste Dominique Lebigot. Convergence des équipes, mutualisation des ressources, sourcing à l'international, séparation des fonctions achats et approvisionnements, déploiement d'un logiciel d'e-sourcing au niveau du groupe, nouveau système de mesure de la performance achats, politique dynamique d'achats responsables, programme d'innovations achats, etc. Les projets initiés par le directeur central des achats ne manquent pas. Le volet RH occupe également une place importante. Il met ainsi en place un management par objectifs, un comité centralisé de gestion de carrière et un programme de formations achats au niveau mondial. « Nous ne sommes pas dans une industrie classique de série, ce qui nous oblige à nous adapter, précise-t-il. Mais, comme dans toute organisation, notre rôle est d'apporter un avantage concurrentiel à notre entreprise en améliorant la rentabilité de nos chantiers et en proposant une offre toujours plus innovante. » Missions accomplies.

Roland Verdon professionnalise les achats indirects d'Estée Lauder
Directeur achats hors production EMOA d'Estée Lauder

Roland Verdon, en poste chez Estée Lauder depuis 2008, prouve que les achats hors production sont stratégiques et que l'on peut réaliser d'importantes économies tout en améliorant la qualité. Par Charles Cohen

Bâtir une direction des achats indirects de A à Z, tel est le challenge relevé avec succès par Roland Verdon, patron des achats hors production d'Estée Lauder pour la zone Europe-Moyen-OrientAfrique (EMOA). « Avant 2009, il n'y avait aucun département achats au sein du groupe pour cette région, seul un bureau achats globaux existait à New York. Aussi, les opérationnels géraient leurs dépenses à leur guise », rappelle Roland Verdon. Autant dire que le travail à mener pour professionnaliser les achats de l'entreprise était considérable. « Nous partions de zéro, confesse le directeur achats. Après avoir mené une analyse de l'existant, nous avons convenu de la stratégie la plus adéquate à adopter. » Une politique qui passait d'abord par le recrutement d'acheteurs aux profils divers et variés. Roland Verdon s'est donc entouré de dix experts achats pour enrichir l'organisation régionale basée à Paris. Des "category leaders" en charge d'une ou de plusieurs familles (médias, display, impressions, voyages, etc.). « Il s'agit des postes de dépenses les plus importants, souligne Roland Verdon. Pour chacun d'entre eux, les experts achats sont désormais chargés de mener des projets d'optimisation sur toute la zone EMOA. » Et pour favoriser la meilleure déclinaison opérationnelle de ces projets, pas moins de 25 acheteurs locaux ont été recrutés en interne dans les 20 filiales de la région.

Des objectifs ambitieux

Selon Roland Verdon, l'implémentation d'une telle organisation était nécessaire « car notre programme de réduction des coûts est particulièrement ambitieux : réaliser plusieurs dizaines de millions d'euros d'économies en quatre ans ». Or les objectifs annuels ont été largement remplis, à hauteur de 144 % en à peine 24 mois. Par quels moyens ? « Il a fallu communiquer en interne pour montrer les bienfaits de notre politique. Ainsi, nous avons mis en avant des projets porteurs, comme l'impression ou la téléphonie, domaines dans lesquels nous avons pu réaliser rapidement des économies, grâce à la massification ou la renégociation des contrats groupe. » L'impact de cette politique est d'ailleurs pris en compte très en amont dans les résultats de l'entreprise. « Dès le début, nous avions établi que les économies générées sur chaque catégorie soient clairement identifiées dans notre bilan. » Ainsi, le montant des "savings" potentiels a été retiré, en début d'année, du budget de chaque direction opérationnelle. « Des calculs de probabilité d'économies ont été effectués afin d'anticiper les volumes pouvant être extraits, en amont, des budgets des clients internes. » Une méthode aussi efficace que radicale ! « Au départ, elle a été vécue comme un véritable tsunami, révèle Roland Verdon. Même si elle a remporté, au final, l'adhésion d'une majorité des collaborateurs. » Pour être plus transparent encore, la direction achats réalise chaque trimestre des reporting afin de présenter, point par point, l'ensemble des dépenses consolidées. « Notre objectif n'est pas de perdre en qualité. Bien au contraire ! Non seulement nous privilégions une démarche TCO (Total cost of ownership), mais nous veillons également à travailler main dans la main avec les prescripteurs afin que chaque action soit menée en bonne intelligence et dans le respect des exigences de chacun. » Et pour gagner en efficacité, le groupe planche sur l'implémentation d'un ERP (SAP) au niveau mondial. Objectif : structurer davantage les process achats de l'entreprise.

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Biographie

Diplômé de l'Enit et du MAI Bordeaux, Jean-Luc Baras a débuté chez Schneider comme acheteur avant de rejoindre Arcelor en tant que Group Category Manager. Entre 1996 et 2003, il a successivement occupé les postes de directeur achats, directeur industriel et responsable achats Europe chez Myriad et Corus Group. Depuis 2004, il cumule les fonctions de directeur achats de Forclum et d'Eiffage Construction et de coordonnateur des achats du groupe Eiffage.

Biographie

Diplômé de l'Ecole des Mines de Douai, Xavier Dessemond (46 ans) est directeur achats du groupe Safran depuis 2007. Il effectue une grande partie de sa carrière chez Valeo (1989-2004), où il occupera plusieurs postes à forte responsabilité en Europe et au Japon, avant de rejoindre Wagon Automotive (2005-2007).

Biographie

Licencié d'économie à Paris II Assas et diplômé de technologie marketing achats à l'IUT de Sceaux, Antoine Doussaint (45 ans) a commencé sa carrière dans les achats au sein du groupe Random/Networx (1991-1993) avant de rejoindre le groupe La Poste en 1993. Il y sera notamment responsable de la coordination des achats du groupe entre 1997 à 2000, puis directeur achats de Chronopost et Colis France jusqu'en 2005, avant d'être nommé, en 2006, directeur achats du groupe.

@ YVES DENOYELLE

Biographie

Diplômé de Supelec, de l'Insead et de Stanford, Emmanuel Erba (41 ans) a travaillé au sein des directions engineering, manufacturing, supply chain et achats de divers grands groupes tels que PSA (1990-1992), Eurocopter (1992-1996) et HP (1996-2004). En 2004, il intègre SFR, en tant que directeur des achats services et SI, avant d'être promu directeur achats début 2010.

@ ARNAUD OLSZAK

Biographie

Diplômé de l'ESC Bordeaux (MAI) et de l'Ecole nationale d'ingénieurs deTarbes, Dominique Etourneau (46 ans) a débuté sa carrière dans les achats chez Pomagalski, avant d'intégrer SMT Goupil, puis Giat Industries et Cofratel. De 1997 à 2009, il occupe des postes à forte responsabilité chez Alcatel et Alcatel-Lucent, avant de rejoindre Aéroports de Paris.

@ ARNAUD OLSZAK

Biographie

Diplômé d'une maîtrise en droit public et d'un DESS en gestion des administrations locales, Michel Grévoul devient responsable de la gestion financière de la mairie de Paris au sein de la direction des finances en 2003. Parallèlement à ces fonctions, il était, depuis 2007, responsable de la mission achats marchés et, en 2008, chef de projet pour la création d'une direction des achats. Il a été nommé directeur achats de la mairie de Paris en août 2009.

Biographie

Ingénieur de formation et diplômé du MAI de Bordeaux, François Huon (36 ans) est directeur achats du groupe JCDecaux depuis 2008. Après une première expérience dans les achats chez Philips (1997), il rejoint Bouygues Telecom (1997-1998), puis Valeo (1998-2008) où il occupera des postes à forte responsabilité en Afrique puis en Europe.

@ ARNAUD OLSZAK

Biographie

Arnaud de Lamezan (53 ans) est le directeur achats du groupe Lagardère depuis 2002. Diplômé de l'Institut de contrôle de gestion (ICG) de Paris, il a débuté sa carrière d'acheteur chez Procter & Gamble (1982-1985) avant d'occuper plusieurs postes achats à forte responsabilité chez Unilever (1986-1988, puis 2000-2001), Benckiser (1988-1996), Sodexo (1996-1997) et Bestfoods (1998-2000).

@ ARNAUD OLSZAK

Biographie

Ingénieure chimiste et diplômée d'un MBA (HEC Montréal), Isabelle Lauzon (44 ans) a travaillé 17 ans chez Air Liquide, d'abord dans la vente, le marketing et les opérations, avant de prendre la direction des achats du groupe. Depuis 2008, elle est directrice achats du groupe Accor.

Biographie

Dominique Lebigot (44 ans) commence sa carrière chez RP Scherer Europe (1993-1998), avant d'être promu directeur mondial achats et logistique de Cardinal Health PTS (19982001). En 2001, il est nommé directeur achats Europe de ColgatePalmolive, avant de rejoindre Mittal Steel en tant que directeur général achats Europe en 2005. Il devient directeur général achats groupe division tubes d'Arcelor-Mittal en 2007 et rejoint Bouygues Construction en 2009.

@ ARNAUD OLSZAK

Biographie

Fort d'une carrière de plus de 20 ans dans l'univers des achats, Roland Verdon (50 ans) a participé à la création et la professionnalisation de directions achats dans diverses entreprises à travers le monde : la société de biotechnologie Serono, le groupe RJ Reynolds Tobacco ou encore les entreprises Medtronic et Ecometics. Depuis 2008, il est à la tête des achats indirects d'Estée Lauder pour la région Europe-Moyen-Orient-Afrique (EMOA).