Les rouages des politiques et stratégies achats

Si l'objectif principal est souvent de réduire les coûts, les directions achats peuvent également chercher à mieux répartir leurs dépenses. Plusieurs approches sont possibles. Lorsque l'entreprise a plusieurs filiales ou plusieurs sites, la globalisation des achats est un moyen de commander des volumes particulièrement importants. Elle constitue un levier de négociation auprès des fournisseurs. La direction achats doit donc émettre des décisions permettant la coordination et le suivi de cette globalisation. La direction achats peut décider d'aller au-delà d'une simple relation avec ses fournisseurs les plus importants. Une politique de partenariat ou de codéveloppement peut donc être mise en place. Si elle suit cette démarche, l'acheteur doit avoir le souci de mieux maîtriser la structure de coûts et d'approfondir la connaissance de l'entreprise sur la stratégie, l'organisation et les processus desdits fournisseurs. L'externalisation est un levier utilisé par les entreprises afin d'accroître leurs avantages concurrentiels. Après une analyse de la chaîne de valeur de l'entreprise, la direction des achats doit décider s'il faut recourir à des prestataires pour certaines activités à faible valeur ajoutée. S'il est nécessaire d'externaliser, les solutions dédiées doivent être définies et particulièrement leur périmètre. Dans un contexte de mondialisation où les entreprises doivent être compétitives, les directions achats n'ont souvent pas d'autre choix que de se tourner vers les pays à bas coût (low cost countries - LCC). Elles définissent donc des stratégies et des politiques pouvant renforcer leurs expertises et leur visibilité locale dans ces pays. Il arrive même que certaines directions disposent des indicateurs liés aux achats réalisés dans les pays à bas coûts, car elles fixent comme objectif à leurs acheteurs un pourcentage minimum d'achat réalisé dans ces pays. Les décisions stratégiques liées à la qualité décrivent le dispositif d'assurance qualité fournisseurs à développer. Elles ont pour but d'éviter la non-qualité. Ainsi des orientations portant sur le suivi des fournisseurs doivent être données. Des audits et des plans d'actions en cas de dérives doivent être envisagés. Le respect des délais annoncés mais aussi la capacité à s'adapter aux impondérables sont les principaux objectifs des directions achats. Celles-ci doivent donc avoir le souci de la maîtrise du flux logistique des fournisseurs, de leur capacité à stocker et à gérer d'éventuelles livraisons de dernière minute.

Les stratégies liées au panel fournisseurs

L'un des objectifs des directions achats est d'adopter une démarche proactive par rapport à la gestion du panel fournisseurs. Cette démarche inclut la rationalisation du panel. Gérer son panel, c'est décider qui sont les meilleurs fournisseurs sur tel ou tel segment d'achat. Or, répondre à la question «qu'est-ce qu'un bon fournisseur?» est très difficile. Un bon fournisseur n'est pas obligatoirement celui qui a proposé le meilleur prix lors du dernier appel d'offres. Décrire ce qui fait un bon fournisseur sur une famille d'achat, c'est avant tout comprendre quels sont les leviers de compétitivité et ses composantes de coûts. C'est un exercice complet et complexe. En fonction de l'état concurrentiel du marché, la technicité du produit, le nombre de références concernées, des risques encourus et de la vision stratégique des fournisseurs, on peut classer les fournisseurs différemment. Un partenaire privilégié est un fournisseur qui a une maîtrise technique et technologique d'un produit ou d'un service. Sa vision stratégique est compatible avec celle de l'entreprise notamment grâce à l'innovation. Il devient, de ce fait, un partenaire avec qui partager les risques et les profits. Un bon fournisseur global, quant à lui, sera un prestataire qui propose dans son catalogue plusieurs types de produits ou services. Des volumes d'achats importants peuvent être regroupés chez lui. Il existe aussi des bons fournisseurs locaux, ainsi que des fournisseurs à risques, le risque pouvant porter sur des points tels que la qualité, la stabilité économique ou encore la dépendance achat.

Les avantages liés à la rationalisation du panel

Lorsqu'elle est bien menée, la rationalisation du panel génère de nombreux bénéfices. Parmi les gains immédiats, la globalisation des volumes d'achats met l'acheteur en meilleure position de négociation. Les coûts administratifs liés à la gestion d'un grand nombre de fournisseurs disparaissent. A plus long terme, la réduction renforce généralement les relations avec les partenaires restants. Une méthode basique destinée à rationaliser le panel fournisseurs est la méthode ABC (Activity Based Costing). Cette dernière permet de distinguer trois segments d'achats: le premier qui regroupe 80 % des achats pour seulement 20 % des fournisseurs, le deuxième qui regroupe 15 % des achats pour 20 % des fournisseurs et enfin le troisième où 60 % des fournisseurs du panel ne correspondent qu'à 5 % du volume des achats. La rationalisation s'effectue alors sur ce troisième segment. Les directions achats doivent donc, à partir des bases de données, identifier les produits les moins commandés sur les deux dernières années et isoler les premiers fournisseurs à éliminer. Il est aussi possible de demander à un fournisseur de rang de gérer directement la relation avec un fournisseur de rang 2. Ceci reste néanmoins un processus lourd. A noter que la direction achats doit donner des directives sur les critères d'élimination des fournisseurs du panel afin d'éviter les problèmes contractuels en cas d'éviction abusive.

La recherche de l'innovation

L'une des valeurs ajoutées de la fonction achats est la détection de l'innovation chez les fournisseurs, car elle constitue un avantage concurrentiel essentiel pour les entreprises. L'enjeu consiste à dépasser la stricte analyse des coûts de chaque fournisseur pour analyser la valeur qu'il apporte dans le développement de l'entreprise.

La direction achats doit mettre en place une veille technologique en amont. Il faut mettre en avant les fournisseurs ayant une vision stratégique compatible avec celle de l'entreprise, pouvant s'engager dans la durée et témoignant d'une solidité financière suffisante. Cette veille doit permettre la construction d'une cartographie de couples «fournisseurs-technologies». Ce travail en amont a porté ses fruits car, une fois le choix effectué, une bonne connaissance du partenaire rend la relation plus efficace et améliore l'anticipation des développements futurs. La direction achats doit aussi s'efforcer d'intégrer les fournisseurs lors de la conception des produits ou services. Si elle intègre traditionnellement les fournisseurs lors de la phase de développement, elle gagne à les impliquer plus en amont. Tout d'abord, cette démarche permet de mieux maîtriser les coûts et les objectifs mais aussi de réduire les délais de développement par intégration, dès le départ, d'un plus grand nombre de contraintes et de solutions. De plus, cette implication permet d'améliorer le taux de réussite des lancements par une meilleure anticipation des risques par les fournisseurs.

Le développement durable

Le développement durable est un nouvel objectif pour les directions achats qui découle de la stratégie d'entreprise. Il recouvre généralement la responsabilité sociétale (ou sociale) et environnementale de l'entreprise. Dans les achats, ses domaines d'application sont spécifiques. Pour être en phase avec les principes du développement durable, la direction achats doit veiller à ce que les fournisseurs s'engagent en matière de pratiques sociales et de respect de l'environnement. A travers des audits, elle devra valider leurs pratiques de façon objective. Comment? Grâce à des grilles d'évaluation composées de critères précis et intégrés dans les procédures achats. La direction achats doit veiller à la rédaction d'une charte achats et développement durable à destination des fournisseurs. Ce document contient généralement des règles d'éthiques à respecter entre les acheteurs et les fournisseurs. Il a également pour objectif d'encourager l'éco-conception et le respect de l'environnement, mais également d'inciter les fournisseurs à se mettre en conformité avec la législation et les conventions de l'Organisation internationale du travail.

La charte des bonnes pratiques achats

Depuis la crise financière, on a assisté à une dégradation des relations entre les grandes firmes et leurs fournisseurs. C'est dans ce contexte que la charte des bonnes pratiques achats a vu le jour, en 2010. Cette dernière, rédigée à l'initiative du médiateur du crédit et la Compagnie des dirigeants des acheteurs de France (Cdaf), regroupe plus de 200 signataires. Parmi eux, Danone, Eiffage ou encore Air Liquide.

Mise en place avec l'ambition d'améliorer les relations entre les grandes entreprises et les TPE-PME, la charte favorise le respect d'un certain nombre de bonnes pratiques achats, à travers dix grands engagements. Parmi celles-ci: la réhumanisation de la relation entre clients et fournisseurs, la responsabilisation des grands groupes leaders de filière, l'assurance de l'indépendance stratégique des fournisseurs ou encore la prise en compte de l'impact environnementale.

Chaque entreprise signataire désigne un ou plusieurs médiateurs industriels pouvant être saisis par les fournisseurs en cas de conflits ou litiges. L'intervention de ces médiateurs revêt deux formes: une médiation collective dès lors que plusieurs demandes convergentes lui sont adressées. Une médiation individuelle dès lors que l'entreprise qui le saisit en exprime la demande, pour rechercher dans la concertation une solution rapide. De plus, le médiateur doit rendre compte au ministre chargé de l'Industrie des problèmes constatés et propose des solutions.

Julie Ryabikh, directrice des RH AgileBuyer

Par ailleurs, la charte prévoit, en plus des correspondant(s) PME, la mise en place d'indicateurs de suivi par chaque entreprise signataire ainsi qu'un comité de pilotage coprésidé par le Médiateur industriel et la Cdaf. Ce comité se réunit au moins deux fois par an dans le but de s'assurer de la réalisation effective des engagements.