Le choix cornélien du recrutement

Identifier les profils idéaux pour des missions dans les filiales internationales, faire émerger un management local en adéquation avec la culture d'entreprise, accompagner le collaborateur dans sa montée en compétences... Toutes ces contraintes doivent être présentes à l'esprit du directeur achats qui décide de développer un bureau achats à l'étranger. « L'abondance des masters achats français attire chaque année de nombreuses entreprises internationales qui viennent proposer aux jeunes diplômés une première expérience professionnelle avec, à la clé, un emploi confirmé », constate Luc Mora, consultant chez Big Fish, cabinet de recrutement dédié aux services achats et supply chain. Et d'ajouter que les entreprises européennes sont aussi friandes des profils d'acheteurs français plus expérimentés et réputés pour leurs talents de créateurs de cellules achats à l'étranger. Peut-on alors considérer que l'acheteur français s'exporte bien? « Là n'est pas la question, répond Luc Mora. Il faut d'abord trouver le collaborateur le mieux adapté à chaque situation de poste à pourvoir. » Autrement dit, ne pas hésiter à favoriser un profil d'acheteur local au Brésil, en Chine, ou en Europe de l'Est. Surtout lorsque l'expatriation d'un collaborateur représente un investissement. « Le recours à l'expatriation coûte deux fois plus cher à l'entreprise que l'embauche d'un acheteur local, si l'on tient compte de la prime de déménagement et des différentes prestations sociales assurées par l'employeur », complète le consultant. L'expatriation est donc «un type de contrat» plutôt réservé aux managers.

12 % d'acheteurs français en Europe

Rémi Lévêque, directeur achats et supply chain du spécialiste de la carrosserie industriel Pommier, insiste sur la nécessité de distinguer les profils en fonction des postes d'acheteurs consacrés à l'international. Le portrait-robot du collaborateur différera selon que l'acheteur international devra travailler pour une société française, être détaché par son groupe international au sein d'une filiale étrangère (les achats de GM Europe sont centralisés en Pologne, par

exemple) ou occuper une fonction au niveau local mais destinée à répondre aux besoins d'entités étrangères. Quid des soft skills exigées? « Au-delà des compétences linguistiques, de l'attrait pour la mobilité, et des autres exigences de base, un bon acheteur international doit disposer d'une capacité de compréhension globale des enjeux qu'il doit appréhender. Il ne doit pas avoir un point de vue marqué par son pays d'origine, mais être capable de prendre du recul », révèle le directeur achats du groupe Pommier. Pour Philippe Mialaret, directeur des sourcing chez IDGroup, groupe de prêt-à-porter détenteur de la marque Okaïdi, il faut d'abord privilégier l'expérience réelle en immersion. Pour des postes réservés aux acheteurs juniors, les expériences professionnelles construites à travers les volontariats internationaux d'entreprise (VIE) constituent un vrai plus. « Le VIE rend le candidat plus autonome qu'un stage au sein du bureau achats dun grand groupe international », ajoute-t-il. Le cas de figure idéal? Le junior de nationalité chinoise, par exemple, qui vient terminer ses études en France et à qui l'on propose un poste au sein de la centrale avant de lui offrir la possibilité de travailler dans le bureau achats basé à Shanghai. Pour des postes de management, Philippe Mialaret préconise un passage en centrale d'achats et une expérience aguerrie de l'expatriation. « La dimension managériale dépend de la capacité avérée du candidat à gérer des missions de façon autonome et à manager les problématiques locales, complète le directeur des sourcing. C'est un gage de réussite pour les capacités relationnelles en contexte multiculturel »