La réduction du panel fournisseurs à l'heure de la crise

Coup de tonnerre chez les fournisseurs de Sony. En juin dernier, le constructeur de produits électroniques annonçait son intention de diviser par deux le nombre de ses fournisseurs dans le monde au cours des deux prochaines années. Ainsi, d'ici à mars 2011, il ne devrait rester que 1200 fournisseurs, contre 2500 actuellement. L'objectif de Sony: réduire les coûts en augmentant le volume des pièces détachées achetées l auprès de chacun d'eux. Quelques jours plus tard, Siemens indiquait sa volonté de réduire de 20% son panel fournisseurs, i tout en voulant augmenter son volume d affaires avec ses prestataires-clés. «Nous souhaitons améliorer la coopération à long terme avec nos fournisseurs», assurait alors Barbara Kux, responsable de la gestion logistique du groupe et membre du directoire. Près d'un quart des prestataires de Siemens restent tout de même sur le carreau.

La réduction du panel fournisseurs est un levier bien connu des acheteurs. «Dans certains secteurs, comme l'automobile, cette approche est très courante», remarque Pierre-François Kaltenbach, responsable de la practice achats chez Accenture. Selon une étude réalisée au premier trimestre auprès de 620 acheteurs industriels européens par la place de marché MFG.com, 12% des directions achats indiquaient d'ailleurs que la réduction du panel fournisseurs faisait partie de leur stratégie anti-crise.

Pour autant, de plus en plus de voix s'élèvent contre cette pratique, y compris dans le microcosme des achats. «La réduction du panel fournisseurs ne doit pas être une idéologie, reprend Pierre-François Kaltenbach. Réduire son panel à outrance n'est pas sans risque. La plupart des entreprises, en cette période de crise, se sont rendu compte qu'elles avaient davantage besoin de leurs fournisseurs qu'elles ne l'imaginaient.» Alors quelles sont les bonnes et les mauvaises pratiques en la matière? Et surtout quels en sont les avantages? Avis d'experts et retours d'expérience sur une problématique plus que jamais d'actualité.

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Méthodologie: comment réduire son panel

La réduction du nombre de ses fournisseurs revêt un fort enjeu pour l'entreprise comme pour ses prestataires. Elle ne peut donc être traitée à la légère. Tour d'horizon des bonnes et des mauvaises pratiques en la matière.

Renégociation des contrats, amélioration de la qualité, recherche de l'innovation... Dans les entreprises, il existe une multitude de stratégies liées au panel fournisseurs. L'une des plus pratiquées, en particulier lors de la création d'un service achats ou de la définition d'une nouvelle politique achats, est la réduction du nombre de prestataires référencés à l'intérieur dudit panel. «C'est un vrai levier, non seulement parce quelle permet de massifier les achats de Ventreprise, mais surtout parce quelle simplifie la gestion quotidienne d'un nombre plus limité de prestataires», indique Olivier Wajnsztok, directeur associé du cabinet de conseil Agile- Buyer. Pour ce dernier, un tel indicateur trouve un bon écho auprès des directions générales et financières. «Il est plus facile de communiquer en interne sur ce sujet que sur d autres problématiques achats telles que le coût total de possession d'un produit ou d'un service, poursuit-il. Et compte tenu de l'hétérogénéité d'une base non consolidée, il est facile de tourner les chiffres à son avantage.»

Pour Hélène Person, auteur du Guide pratique de la fonction achats et approvisionnements en PME paru en 2008 aux Editions Maxima, la réduction du panel fournisseurs a une autre finalité. «Cette pratique, qui peut sembler à première vue aller à l'encontre du principe de la mise en concurrence, consiste à miser sur certains fournisseurs, en leur confiant un volume d'activité plus important, et ce afin d'obtenir de leur part une plus forte implication en faveur de l'entreprise. Ceci se traduira par une meilleure qualité des produits, du service et par des conditions d'achat privilégiées», explique-t-elle. Ainsi, dans les entreprises, la réduction du panel de prestataires est souvent corrélée avec la notion de partenariat fournisseurs. «Ilfaut tout de suite se poser la question de «Taprès», connaître la nature des relations que l'on a envie d'instaurer avec ceux qui restent, renchérit Nicolas Lépycouché, responsable de la pratique achats au sein du cabinet ProConseil. la réduction du panel fournisseurs n'est pas une fin en soi.»

Qu'est-ce qu'un bon fournisseur?

La consolidation des données achats - qui achète quoi, et surtout auprès de qui? - est un prérequis logique et indispensable à toute réduction du panel fournisseurs. Longtemps fastidieux, ce travail est aujourd'hui facilité par les ERP et les logiciels achats. Cette étape permet ensuite aux organisations de classer leurs fournisseurs selon leur rang stratégique. Pour ce faire, la plupart d'entre elles reprennent la méthode ABC, inspirée de la loi de Pareto: les fournisseurs de rang A représentent 20% du panel mais 80% du volume d'achats de l'entreprise; les fournisseurs de rang B 30% du panel et 15% du volume d'achats; enfin, les fournisseurs de rang C 50% du panel mais seulement 5% du volume d'achats. «les fournisseurs qui feront prioritairement l'objet de la réduction sont ceux qui se situent dans les catégories B et C, c'est-à-dire les 80% de fournisseurs à qui l'entreprise consacreseulement 20% de ses achats», résume Hélène Person. Dans les faits, cela concerne essentiellement les achats hors production.

Une fois ce travail de consolidation réalisé, il convient de choisir ceux qui vont rester référencés. Autrement dit, les meilleurs. «Mais qu'est-ce qu'un bon fournisseur, s'interroge Olivier Wajnsztok (AgileBuyer). C'est la question la plus difficile à laquelle doit répondre un acheteur.» Qualité, coûts, délais... Les critères de performance d'un fournisseur sont multiples. Et surtout, le rendu de la prestation évolue dans le temps. «lorsque l'entreprise réduit son nombre de fournisseurs, elle doit particulièrement veiller à leur sélection, indique Hélène Person. l'évaluation des fournisseurs permettra de choisir ceux qui ont été jusqu'alors les plus performants et de vérifier que cette performance se poursuit ou s'améliore.»

Rassurer le marché

Dans un tel contexte, la communication est primordiale. Tout d'abord pour rassurer le marché. «Vis-à-vis des fournisseurs, mieux vaut communiquer sur la pérennité de la relation et le potentiel de nouvelles affaires sur le long terme que sur la réduction pure et dure du panel», conseille Nicolas Lépycouché (ProConseil). Idem à l'intérieur de l'entreprise où les clients internes se montrent souvent réticents. «Il est primordial de bien leur expliquer la stratégie suivie par l'entreprise et surtout de les inclure dans la définition des critères d'éviction des fournisseurs, reprend le consultant. Il faut leur expliquer que les fournisseurs privilégiés bénéficieront d'un volume d'affaires plus important et donc d'un traitement plus personnalisé.»

Par ailleurs, la réduction du panel fournisseurs n'est pas sans risque. «Si elle possède de nombreux avantages, cette stratégie présente aussi, dans certains cas, l'inconvénient de réduire la sécurité au niveau des approvisionnements et de créer une certaine dépendance vis-à-vis de fournisseurs uniques», prévient Hélène Person. Ainsi, pour Pierre-François Kaltenbach, responsable de la practice achats chez Accenture, «il ne faut pas réduire son panel à outrance. Il est nécessaire de maintenir une saine concurrence, par exemple, entre un fournisseur international et un prestataire régional». Et surtout, il convient de prévoir des critères d'entrée et de sortie, le panel d'une entreprise devant se renouveler aussi souvent que nécessaire. Ce qu'Olivier Wajnsztok (AgileBuyer) appelle la gestion dynamique du panel. «Si le nombre de prestataires en lui-même doit être réduit, la direction achats ne doit pas fermer la porte à de nouveaux fournisseurs plus innovants ou plus compétitifs», rappelle-t-il.

Dernier risque souvent constaté sur le terrain: la précipitation, «l'éviction d'un fournisseur important ne peut pas intervenir du jour au lendemain. le désengagement du donneur d'ordres doit être progressif et il faut respecter toutes les conditions contractuelles prévues dans ce cas de figure», prévient Pierre-François Kaltenbach (Accenture). Ainsi, beaucoup de directions achats attendent que les contrats arrivent à échéance. D'autres, plus agressives, cherchent une faute de la part du prestataire, par exemple le non-respect des délais. «Il y a parfois certaines dérives», reconnaît Olivier Wajnsztok (AgileBuyer). Lors de telle période transitoire, ce dernier conseille aux donneurs d'ordres de disposer des ressources nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise. «En cas de rupture de stocks, le fournisseur écarté n'hésitera pas à faire payer le prix fort à l'entreprise», fait-il remarquer.

La RATP divise par deux le nombre de ses fournisseurs

Pour réaliser des économies, la RATP se base, depuis 2003, sur une nouvelle politique achats dont la réduction du panel fournisseurs est l'un des principaux axes. Les résultats sont là: le nombre de prestataires actifs est passé de 12000 à 5000.

Seulement 5 000 fournisseurs actifs aujourd'hui contre plus de 12 000 il y a six ans. En quelques années, la RATP a réduit de plus de moitié son panel fournisseurs.

Tout commence au début des années 2000, lorsque la RATP décide de formaliser ses politiques achats : «Nous avons notamment déterminé, dans chacune de nos familles d'achats, le nombre de fournisseurs nécessaire pour couvrir nos besoins, en prenant en compte la nature stratégique de l'achat et la situation de chaque marché», résume Wilfried Boudas, responsable des achats hors production de l'entreprise publique. Un rôle dévolu à chaque acheteur pilote en charge d'un segment d'achats. «Nous n'avons pas décidé d'exclure unilatéralement tels ou tels fournisseurs, prévient Wilfried Boudas. Pour réussir, il était essentiel que les clients internes adhèrent au projet.» Au-delà de l'intérêt purement économique de la démarche, la direction achats sensibilise également les collaborateurs de la RATP sur l'importance de disposer de fournisseurs référencés: transparence et qualité de la relation, adaptabilité et réactivité, etc.

Des fournisseurs classés en trois catégories

A la suite de ce premier travail de rationalisation, conduit entre 2003 et 2005, près de 6000 fournisseurs sortent du fichier fournisseurs de la RATP. Les prestataires sont désormais classés en trois catégories: les stratégiques, les récurrents et les occasionnels, chacun d'eux était affecté à un segment d'achat donné. Les 900 prestataires les plus importants représentent à eux seuls 80% du volume annuel d'achats de l'entreprise publique, estimé à 1,7 milliard d'euros.

Désormais, toute commande auprès d'un prestataire non-référencé nécessite l'accord préalable de l'acheteur pilote et l'intervention d'un comptable.

Pour les clients internes, la tentation de passer par un fournisseur non-référencé reste toujours importante, en particulier dans l'univers des achats hors production où les prestataires susceptibles de répondre à un besoin sont souvent nombreux: «la conduite du changement s'avère toujours plus longue que la simple réduction d'un fichier fournisseurs, explique Wilfried Boudas. Mais il faut tenir bon et rester vigilant.» D'autant plus que la RATP entend continuer à réduire son fichier fournisseurs. Pour ce faire, le nombre de prestataires dits occasionnels est réduit régulièrement, lors d'opérations annuelles de réduction du fichier. L'ensemble du panel, quant à lui, est potentiellement renouvelé au fur et à mesure des mises en concurrence et des attributions de marchés.

Altawest teste sa stratégie avec sa filiale Jeumont Electric

Si Altawest n'a pas encore réduit son nombre de fournisseurs, L une de ses filiales a déjà mis en oeuvre une telle stratégie achats. Le succès étant au rendez-vous, cette politique vient d'être étendue à l'ensemble du groupe.

Réduire de 25% le nombre de fournisseurs d'ici à 2010. Tel est l'objectif que vient de se fixer Vincent Blomme, responsable de la coordination des achats du groupe Altawest. «Au-delà des économies réalisées grâce à la massification de nos achats, nous souhaitons développer des partenariats avec un nombre plus restreint de fournisseurs», résume le responsable achats. Cette stratégie résulte du plan «Gap 15», élaboré avec le cabinet de conseil Crop and co: «Gap» pour Groupe Altawest Purchasing Plan et «15» pour le pourcentage d'économies attendu.

Toutefois, Vincent Blomme et son équipe ne partent pas de zéro. En effet, ce dernier bénéficie d'une première expérience réussie au sein de Jeumont Electric, l'une des filiales d'Altawest, dont il est également le directeur achats. Suivant cette stratégie, le panel de la filiale est passé de 700 à 500 fournisseurs entre 2007 et 2008, une performance plus qu'honorable alors que l'entreprise venait à peine de se doter d'une direction achats. «la rationalisation du panel fournisseurs de Jeumont Electric a servi de test. Aujourd'hui, nous allons capitaliser sur cette expérience», souligne-t-il.

Communiquer avec les clients internes

La réussite de la filiale, Vincent Blomme l'attribue à une communication permanente avec les clients internes, et ce des la cartographie des achats de l'entreprise qui a duré six mois. «lorsqu'elles participent a la segmentation des familles d'achats, les directions opérationnelles se rendent compte qu'il y a parfois trop de fournisseurs dans une catégorie donnée», remarque-t-il. La résistance au changement est alors moindre. «Mais chaque suppression de fournisseur doit être discutée pour éviter tout conflit ultérieur», conseille Vincent Blomme.

Parmi les multiples critères destinés à choisir les fournisseurs qui «resteront», la capacité de ces derniers à accompagner le développement de l'entreprise est primordial. «C'est pourquoi, pour Jeumont, nous avons référencé des partenaires pour lesquels nous sommes un client stratégique.» De ce fait, les grands groupes ont tendance à être exclus du panel fournisseurs.

En revanche, contrairement à beaucoup d'entreprises, la rationalisation des achats hors production ne s'est pas révélé un casse-tête. «Mis à part l'intérim où nous sommes passés de 12 à 5 fournisseurs référencés, ces familles d'achats étaient plutôt bien gérées», se félicite Vincent Blomme, pour qui le plus dur commence: faire respecter cette nouvelle politique et éviter que les clients internes ne s'adressent à des fournisseurs non-référencés.

Luxfer effectue un remaniement plutôt qu'une réduction

Si le fabricant de bouteilles haute pression n'a pas réduit à proprement parler son nombre de fournisseurs, la politique conduite par son directeur achats a renouvelé son panel en profondeur, en particulier dans la sphère des achats hors production.

Lorsqu'il décide, en 2008, de s'attaquer au panel fournisseurs de son entreprise, Richard Trapeau, responsable achats Europe de Lux-fer Gas Cylinders, n'a pas l'intention de réduire à tout prix le nombre de prestataires référencés. «Je préfère parler d'optimisation plutôt que de réduction du panel fournisseurs, précise-t-il. Si, dans certaines familles d'achats, nous avons effectivement réduit le nombre de prestataires référencés, dans d'autres domaines, nous avons sécurisé nos approvisionnements en sélectionnant de nouveaux partenaires.»

Ainsi, en Europe, l'entreprise spécialisée dans la fabrication de bouteilles haute pression en aluminium compte environ 1 000 fournisseurs actifs, soit le même nombre qu'en 2005, date à laquelle Richard Trapeau a pris ses fonctions. Cette nomination correspond d'ailleurs à une professionnalisation de la fonction chez Luxfer Gas Cylinders. «A l'époque, le comité de direction Europe utilisait le terme de «shopping pour désigner les achats et non celui de»purchasing«», se souvient avec amusement Richard Trapeau.

Des achats segmentés

Une fois recensés tous les achats de l'entreprise entre 2006 et 2007, Richard Trapeau décide de s'attaquer aux achats indirects. Dans certaines familles, le nombre de fournisseurs actifs se révèle beaucoup trop important. Pour les abrasifs par exemple, l'organisation d'un nouvel appel d'offres en 2008 permet de ramener de 11 à 2 le nombre de fournisseurs référencés avec, à la clé, plus de 30% d'économies. «Il ne s'agit pas d'une famille d'achats stratégiques pour nous. Mais le résultat est intéressant», note Richard Trapeau.

Comme beaucoup d'entreprises, Luxfer Gas Cylinders doit ainsi faire face à des familles d'achats hors production très hétéroclites et le nombre de fournisseurs peut vite devenir exponentiel. «C'est pourquoi une segmentation des achats, suivie d'une analyse approfondie du panel de chaque catégorie, sont déterminantes pour identifier des opportunités, juge Richard Trapeau. les résultats, à l'image de ce qui s'est passé avec les abrasifs, révèlent parfois quelques surprises», sourit Richard Trapeau. Des incohérences qui seront autant d'arguments pour convaincre les clients internes d'abandonner leurs partenaires exclusifs.

Vis-à-vis des fournisseurs, Richard Trapeau préconise la transparence. «Cela permet de construire un véritable partenariat avec ceux qui restent, et non pas de procéder à une simple remise en concurrence sur un marché donné», souligne-t-il.

Nicolas Lépycouché, ProConseil

«Vis-à-vis des fournisseurs, mieux vaut communiquer sur la pérennité de la relation et le potentiel de nouvelles affaires sur le long terme que sur la réduction pure et dure du panel.»

Vincent Blomme, Altawest

«Au-delà des économies réalisées grâce à la massification de nos achats, nous souhaitons développer des partenariats avec un nombre plus restreint de fournisseurs.»

Richard Trapeau, Luxfer Gas Cylinders

«Si, pour certaines familles d'achats, nous avons réduit les prestataires, pour d'autres, nous avons sélectionné de nouveaux fournisseurs.»