La culture achats entre au musée
Peut-on combiner les particularismes liés à une mission culturelle avec une bonne gestion des achats? Dans l'univers des musées nationaux, les organisations évoluent et plusieurs initiatives ouvrent la voie.
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La réunion, baptisée «plénière achats», se déroule chaque semestre à l'initiative du référent ministériel des achats du ministère de la Culture, Olivier Fauconnier. Les nombreux établissements ou satellites administratifs sous tutelle y sont conviés, au premier rang desquels la quarantaine de musées nationaux. Au menu de la rencontre: présentation de bonnes pratiques ou proposition pour mutualiser les achats, comme c'est le cas actuellement pour un groupement de commandes en matière de fournitures de bureau. Des initiatives «particulièrement appréciées», dixit plusieurs responsables de musées nationaux, dans lesquels la mission culturelle a longtemps été considérée comme un frein à une approche économique de l'achat.
Dans le paysage très hétéroclite des musées nationaux, la Réunion des musées nationaux (RMN) se distingue à plusieurs titres. Par son statut, d'abord: c'est un établissement public industriel et commercial (Epic), qui a fait le choix du régime de l'ordonnance de 2005. Ce qui le distingue des musées nationaux, qui sont soit des établissements publics administratifs (EPA), bénéficiant d'une autonomie administrative et financière, soit des services à compétence nationale (SCN), seulement autonomes sur le plan financier.
Acheter pour revendre
La RMN se différencie également par son organisation. Alors que la plupart des établissements publics ont conservé une organisation traditionnelle «marchés publics», cette institution plus que centenaire a créé sa direction achat en 2004. Laquelle est composée de 15 personnes (dont sept acheteurs), pour un budget d'achats annuel de 75 millions d'euros et un taux de couverture de plus de 30%. Ainsi outillée, la RMN peut mener à bien plusieurs missions très spécifiques. Elle gère d'abord une quarantaine d'espaces commerciaux dans des musées français, notamment Orsay et le Louvre. «En conséquence, nous achetons de larges gammes de produits qui sont proposées à la vente dans ces espaces, explique Estelle Cordier, directeur adjoint des achats. Ces achats sont de deux natures: les produits de négoce (revendus sans modification) et les produits exclusifs, c'est-à-dire customisés (mugs avec visuels, parapluies, montres, tee-shirts...).» Une famille d'achats qui pèse près de 20 millions d'euros par an mais sur laquelle le service marketing, dans la pratique, garde la main. Une autre grande mission de la RMN relève en totalité du service achats. Il s'agit de l'organisation administrative et logistique de la plupart des expositions temporaires présentées dans les musées nationaux. «Les achats concernant le transport des oeuvres, par exemple, sont de notre responsabilité», illustre Estelle Cordier. Une famille d'achats dans laquelle le marché fournisseurs, restreint à quelques acteurs, et la spécificité de la mission n'ont pas empêché la mise en place d'une véritable approche économique (lire encadré ci-dessus).
Depuis son recrutement, en 2007, le directeur adjoint a mené à bien plusieurs chantiers au sein de la direction des achats de la RMN. D'abord, élaborer une nomenclature des achats, aujourd'hui composée de 230 catégories regroupées en sept pôles: les prestations de services, les prestations intellectuelles, les fournitures, les travaux et la maintenance, l'informatique, les produits exclusifs et les produits de négoce pour les boutiques des musées. Cette nomenclature, croisée avec les données comptables, a permis de cartographier les achats. «Grâce à cette dernière, nous pouvons définir des stratégies par segments et positionner notre offre de services par rapport aux clients internes, assure Estelle Cordier. Cela fonctionne bien aujourd'hui pour l'achat des produits exclusifs diffusés dans les galeries commerciales des musées.» Un acheteur travaille ainsi en collaboration avec le service marketing, notamment dans la phase de sourcing, et plusieurs marchés ont été relancés dernièrement afin d'élargir la concurrence. Le second chantier de la direction achats a été d'identifier l'ensemble des fournisseurs de la RMN (3000 actifs). Autant d'actions suffisantes pour s'imposer auprès des clients internes? «Evidemment, le monde de la culture a ses particularismes qu'il convient de prendre en compte, admet l'ancienne coordinatrice achats de la Ville de Paris. Par exemple, les achats de restauration d'oeuvre d'art et d'iconographie restent dans les directions métier. Néanmoins, les achats ont leur place dans cet univers.»
Au musée d'Orsay (Paris), un processus d'achat complet a été mis en place.
«Les achats ont leur place dans ce monde de la culture.»
Estelle Cordier, Réunion des musées nationaux
Un audit achats d'Ernst & Young au Louvre
Au musée du Louvre, une commission d achat public a été créée en mars dernier, à la suite de la réforme de code des marchés publics en décembre. Elle se substitue à deux entités préexistantes: la commission d'appel d'offres (CAO) et la commission interne des marchés. «Cette nouvelle commission permet plus de souplesse que la CAO, explique Valérie Game, responsable de la sous-direction des affaires juridiques de ce prestigieux EPA. Par exemple, il n'y a pas de condition de quorum et sa réunion est décidée en quelques jours. Elle se tient tous les 15 jours avec l'avantage de tenir la direction au courant des marchés car celle-ci siège au sein de cette commission.»
Les décisions peuvent donc être prises plus vite en aval, d'autant que l'amont sera bientôt maîtrisé. En effet, le cabinet Ernst & Young réalise actuellement une cartographie complète des achats du musée, soit 70 millions d'euros de dépenses de fonctionnement hors salaires, et 20 millions d'euros d'investissements, hors acquisition d'oeuvres et grands travaux. «Cet audit nous permettra de remettre aplat la nomenclature des achats, avec l'objectif de regrouper des procédures et de développer des marchés transversaux entre les 19 directions du musée», explique Valérie Game. Mais aussi «d'améliorer l'efficacité économique de nos achats, de réduire les coûts administratifs et ceux de nos acquisitions».
Un but que poursuit aussi le musée du Château national de Pau (SCN) malgré plusieurs handicaps. «Notre budget de fonctionnement annuel s'élève à 410000 euros, ce qui ne nous donne pas un grand pouvoir de négociation face aux fournisseurs, explique la secrétaire générale, Cécile Latour. De plus, 90% de nos marchés se situent en dessous du seuil de 4000 euros.» Pour autant, après avoir analysé les dépenses de l'établissement en 2006, l'équipe du secrétariat général a mis en place un guide de procédures à disposition des services prescripteurs. «Pour les petits marchés, nous avons choisi, malgré tout, de procéder à des mises en concurrence simplifiée», annonce Cécile Latour. Ainsi, tous les marchés font l'objet d'un envoi d'une lettre type aux entreprises susceptibles d'être intéressées. Les devis sont ensuite comparés.
@ JACQUES ROSTARD
Pour les 10% des marchés évalués à plus de 4 000 euros (travaux de restauration des collections), le musée a souhaité formaliser l'achat en rédigeant des cahiers des charges adaptés. «Nous publions alors des avis de consultation sur les sites internet du musée de la ville de Pau mais également sur la plateforme interministérielle», indique Cécile Latour. Peu de fournisseurs situés en dehors de la région se sont manifestés pour le moment.
Expérience
Transport des oeuvres d'art: les achats en première ligne
Quand une oeuvre d'art est déplacée en France, la Réunion des musées nationaux (RMN) intervient à la demande de la Direction des musées de France. Un travail à plein-temps pour Richard Garcia, responsable des achats «Expositions» de la RMN. En effet, ce portefeuille englobe l'ensemble des dépenses de logistique, pour un montant annuel de près de 5 millions d'euros. «Le mouvement d'oeuvre comprend en fait quatre étapes», détaille-t-il. La première est la manipulation des oeuvres. Un professionnel les décroche et les emballe suivant le mode le plus adapté aux circonstances, la fragilité de l'oeuvre et les conditions de voyage. Vient ensuite le transport, par voie terrestre ou aérienne. «Pour des questions de sécurité et en raison de l'humidité, la voie maritime est proscrite», indique Richard Garcia. La dernière phase est celle du convoiement, c'est-à-dire l'accompagnement de l'oeuvre jusqu'à son lieu d'exposition finale.
Depuis 2005, date de son arrivée à ce poste, Richard Garcia a mis en place un processus d'achats complet et efficace malgré les spécificités de ces prestations. Il a tout d'abord demandé une décomposition complète du coût des prestations de la petite dizaine d'entreprises spécialisées du secteur. «Nous sommes passés d'une logique d'offre forfaitaire à celle de devis détaillés», explique-t-il. Après la clarification de l'offre, il a fallu traiter l'expression du besoin. «J'ai mis à disposition des clients internes du département des expositions de la RMN tous les éléments pour qu'ils puissent définir le plus précisément possible leur besoin.» Par la suite, le travail de l'acheteur a consisté à maintenir une pression constante sur les prix, moyennant une mise en concurrence rigoureuse. Richard Garcia a opté pour la technique de l'accord-cadre sur trois ans. Une fois les offres remises, il procède à un alignement technique et financier pour en comprendre le contenu et assurer l'équité des chances de ces entreprises. Au final, le meilleur rapport qualité/prix est retenu, sur une combinaison de critères techniques, financiers et qualitatifs (qualité technique des offres, prix des prestations et qualité des réseaux de correspondants étrangers quand une oeuvre passe la frontière).
Au final, ce travail de fond a payé, à qualité égale, sur le plan économique. «Désormais, 90% des prestations sont facturées en deçà du devis.» Une performance qui, outre le travail sur le besoin et la décomposition des offres, tient au suivi scrupuleux de toute décision modificative ou additionnelle du besoin initial. «La traçabilité de la demande est complète et le prestataire doit nous soumettre un devis pour validation. Que nous n'hésitons pas à refuser s'il ne nous semble pas dimensionné au plus près du besoin réel», conclut Richard Garcia.
«Un cabinet réalise actuellement un audit de nos achats.»
Valérie Game, musée du Louvre
Expérience
Le musée du Quai Branly, pionnier du facilities management
Le dernier-né des musées nationaux a innové sur le plan de la gestion. Dès son ouverture, en juin 2006, le musée du Quai Branly a opté pour le facility management, ce levier consistant à externaliser le pilotage et la gestion des prestations multiservices. Le tout à partir d'une feuille blanche. «C'était une première dans la sphère publique et même dans le privé», rappelle Pierre Hanotaux, directeur général du musée des arts premiers. Une externalisation rendue obligatoire par le faible nombre d'agents employés par le nouvel établissement: 250 seulement contre près de 1 500 pour le musée d'Orsay, qui accueille un nombre comparable de visiteurs. «Dès le départ, nous voulions une structure concentrée sur son coeur de métier, déléguant les tâches secondaires.» Le contrat a été remporté en 2005 par le binôme Faceo-Thales pour une durée de quatre ans et un montant annuel d'environ 11 millions d'euros. Le marché est actuellement en cours de renouvellement. «Nous dépouillons les offres à la suite d'un appel d'offres publié en avril dernier», explique le directeur général.
Globalement, la formule du facility management a convaincu. «Cela nous a permis d'externaliser le pilotage des prestations et leur management auprès de spécialistes, ce qui nous offre une grande souplesse avec un interlocuteur unique, résume Pierre Hanotaux. Le contrat comprend des obligations de résultats. A charge pour le prestataire de définir les moyens d'y parvenir, notamment grâce à ses outils, comme la gestion de maintenance assistée par ordinateur.» La qualité des prestations est évaluée de deux manières: des audits menés par Bureau Veritas et des visiteurs-mystère. «Le musée a du succès et nous avons été beaucoup sollicités sur le plan de l'événementiel», observe Pierre Hanotaux. » Quant au bilan économique, «il est très difficile de savoir si nous réalisons des économies car nous n'avons pas assez de recul. Néanmoins, si l'on évalue ce que cela nous coûterait en emplois publics, pensions civiles ou TVA, nous ne perdons pas d'argent», estime le directeur général.
Le musée du Quai Branly (Paris) a choisi d'externaliser la gestion des prestations multiservices.
