Conseil achats: cap sur le résultat
Dans un contexte où les communes et administrations cherchent à optimiser leurs coûts, les cabinets de conseil achats développent leur offre vis-à-vis des acteurs publics avec des méthodes transposées du privé et un modèle de rémunération au résultat qui commence à se diffuser. Enquête.
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@ FOTOLIA/RÉMY VALLÉE /LD
Patrice Acquier n'avait pas l'habitude de subir une telle approche commerciale. Depuis bientôt deux ans, le chef du service des moyens généraux du conseil général de Charente- Maritime est la cible de multiples opérations de mailing et reçoit, en moyenne, deux coups de téléphone par semaine de cabinets de réduction de coûts, souvent apparentés à des cost killers. Ces derniers lui proposent de tester leurs techniques, éprouvées dans le secteur privé: passer au crible une famille d'achats, renégocier les prix à la baisse et se rémunérer entre 20 et 50% sur les économies générées. «Les propositions concernent surtout les achats d'énergie et la gestion de la flotte automobile», explique Patrice Acquier, qui reste circonspect face à ces méthodes (lire encadré page 79).
De l'aveu de la plupart des acheteurs publics, ce type d'approche commerciale s'est aujourd'hui généralisé. Si les cost killers, après l'avoir longtemps négligé, misent désormais sur le public, c'est que les besoins sont immenses, du moins de leur point de vue. Et a priori, les faits leur donnent raison. Conseil en organisation, réductions budgétaires, réorganisation administrative, recherches d'économies, externalisation... Côté pile, le secteur public n'a jamais eu autant besoin de conseil pour être accompagné dans cette phase de transition vers un modèle de gestion plus efficace, ne faisant pas l'impasse sur les petites économies. Côté face, des cabinets, spécialisés notamment dans le cost killing, investissent dans ce marché pour compenser l'anémie de la demande des entreprises privées, qui constituaient jusqu'à la crise le socle de leur activité.
Les chiffres macroéconomiques laissent, en effet, penser que le secteur public est porteur en termes d'activité. La contribution des administrations au chiffre d'affaires des cabinets en management a atteint des sommets en 2008, comme l'a révélé l'enquête annuelle du Syntec, le syndicat des entreprises de conseil (voir le graphique page 78). L'an passé, la part de l'activité consacrée au secteur public a ainsi enregistré la plus forte progression du marché du conseil, passant de 8% à 11%. «La réforme de l' Etat [la RGPP, NDLR] constitue un catalyseur qui crée un certain volume d'affaires, dans une conjoncture où le secteur privé dépense moins en conseil», décrypte Michel Noiry, responsable de l'étude annuelle. Selon lui, cette hausse de l'activité s'explique également par l'augmentation de l'offre de conseil. «Davantage de cabinets, qui étaient jusque-là positionnés sur des marchés plus profitables dans le privé, se reportent sur de nouveaux secteurs, à Vimage du public, et ce même si la profitabilité est moindre.»
En effet, aux dires des consultants, une mission dans le public rapporterait, en moyenne, 20% de moins que dans une grande entreprise industrielle. Pour autant, Michel Noiry appelle à la prudence: les administrations ne représentent pas un eldorado pour les cabinets de conseil. «La tendance de 2008 devrait se poursuivre en 2009 mais la demande n est pas extensible à Vinfini, car elle est liée aux budgets, observe l'expert. Or, ceux-ci sont décidés d'une année sur Vautre et offrent peu de visibilité, les marges de manoeuvre budgétaires étant très faibles. Les portefeuilles consacrés au conseil seront, eux aussi, rognés.»
Cette prévision n'inquiète pas Ayrald Berthod, au contraire. Ce dernier dirige Cristal Décisions (groupe Aima Consulting), un cabinet de conseil «en réduction opérationnelle des coûts dans les achats indirects». «Le terme de cost killer est peu adapté», juge-t-il. Cristal Décisions, l'un des leaders de son secteur dans le privé, adresse spécifiquement le domaine public depuis 18 mois. Et compte y réaliser, à terme, 20% de son chiffre d'affaires. «Le secteur public opère une révolution culturelle significative en matière de gestion, notamment dans ses achats, constate Ayrald Berthod. Il n'y a pas de raisons pour que les synergies et les méthodes d'achats développées dans le privé ne bénéficient pas au public. Ll est vrai aussi que cela constitue pour nous un facteur opportun de croissance.»
Ayrald Berthod,
Cristal Décisions
«Il n'y a pas de raisons pour que les méthodes d'achats développées dans le privé ne bénéficient pas au public.»
Les méthodes du privé dans le public?
Pour tenter de séduire les acheteurs publics, Cristal Décisions a mis en place une équipe dédiée de cinq ingénieurs commerciaux maîtrisant l'environnement public. Leur mission? Démarcher les clients publics. Un long travail de persuasion et d'explication de la méthode employée par le cabinet est alors nécessaire. «Nous déployons une offre orientée successfees - une rémunération au résultat - quand il n'y a pas eu de démarche préalable d'optimisation, explique Ayrald Berthod. Je pense que les acheteurs publics sont ouverts à nos services et qu'ils sont prêts à mettre dans leurs consultations des éléments nouveaux comme la rémunération au résultat. Nous pensons pouvoir apporter notre savoir-faire acquis dans le secteur privé.»
Si les commerciaux mis sur les rangs sont entièrement dédiés au secteur public, ce n'est pas le cas des consultants. «C'est un choix de notre part, indique le directeur général, puisque les familles d'achats sont en grande partie comparables: la gestion de la flotte automobile, la téléphonie, la propreté...» Pour l'instant, il assure que des communes ont recours aux services de Cristal Décisions sur une trentaine de segments (impression, télécoms, entretien, énergie, automobile, assurances, prestations intellectuelles...). «Et nous déployons actuellement plusieurs missions, notamment pour l'Etat», affirme Ayrald Berthod. Il relève toutefois une différence notable avec le privé: «Notre action se situe bien dans la phase amont de la publicité. Mais notre rôle est aussi de servir d'aiguillon et d'habituer le marché à un nouveau mode de fonctionnement économique, celui de la rémunération au résultat.»
David Moore,
Factea Sourcing
«Nous avons effectué plusieurs missions avec une rémunération fixe à laquelle s'ajoutait un bonus, indexé sur le résultat.»
Scepticisme face au cost killing
L'écho rencontré par ce type de cabinets auprès des acheteurs publics reste nuancé. Sur le fond, le manque de «culture publique» reste un obstacle aux yeux de nombreux acheteurs. «Pour être performant, explique Philippe Poullain, directeur achats de la Ville de Lyon, un cabinet de conseil doit avoir une bonne culture du secteur public et connaître le fonctionnement de l'administration. On ne peut pas entièrement calquer ce qui se fait dans le privé.» Pour Jean-Paul Roustan, responsable de la coordination des achats de la chambre de commerce et d'industrie de Marseille- Provence, la culture publique est également un critère fondamental dans le choix d'un cabinet de conseil. «Les références clients dans le secteur public ainsi que la bonne connaissance de notre code des marchés sont des prérequis nécessaires. Il y a beaucoup trop d'opportunistes qui prétendent nous aider à réduire nos coûts.» Des références et une expérience d'autant plus nécessaires que, selon Jean-Paul Roustan, «nous attendons aussi un benchmark de ce qui se fait de mieux en matière d'achats publics, dans des entités comparables ou à l'étranger». D'autres responsables achats s'interrogent sur le plan juridique: «Même si je voulais recourir à ce type de cabinet, il me semble que le code des marchés publics se prête mal au modèle du success fées, estime le directeur de la commande publique d'une ville de taille moyenne. En effet, nous sommes obligés de donner un budget prévisionnel pour un marché, un montant maximum s'il s'agit de bons de commandes, ou un budget estimatif s'il s'agit d'un marché classique.»
Si les acheteurs sont très partagés sur l'intervention de cost killers purs, la logique de rémunération au résultat les séduit davantage, à l'image de Philippe Poullain (lire interview page 76). Jusqu'à présent, le mode de tarification au forfait jour prédominait. Mais les acteurs du conseil public constatent que cette culture du résultat pénètre peu à peu. «On sent que la logique de rémunération est en train de basculer vers la rémunération au résultat», confirme Clotilde Guizani, directeur au sein du pôle administrations et secteur public d'Accenture, qui intervient depuis près de dix ans dans le public. David Moore, directeur du pôle public de Factea Sourcing, un autre cabinet bien implanté dans le public, en a fait l'expérience. «Nous avons effectué plusieurs missions avec une rémunération fixe à laquelle s'ajoutait un bonus, indexé sur le résultat. Je n'ai encore jamais vu un marché public avec une rémunération 100% variable.» Une hypothèse peu probable, d'autant que si aucune économie n'est générée, le cabinet de conseil ne sera pas rémunéré, ce qui rentre en totale contradiction avec le code des marchés publics qui stipule que tout travail doit faire l'objet d'une contrepartie financière.
Pour Clotilde Guizani (Accenture), ce développement du variable est, plus que l'arrivée de nouveaux acteurs, la conséquence d'un mouvement plus global dans les administrations. «Use développe une approche très opérationnelle de l'action administrative en général, avec une exigence de résultat tangible, observe-t-elle. Autrement dit, le client doit constater concrètement, après le passage du consultant, que les coûts d'achats sont moins élevés, que les procédures d'achats mises en place et que l'ensemble des délais, qu il s'agisse de la commande ou de la livraison, sont optimisés.» Michel Madar, responsable du nouveau pôle achats publics du cabinet de conseil Crop and co, créé début 2009, fait remarquer que cette attente de résultat ne rime pas automatiquement avec cost killing. «Mon argument pour convaincre, ce n'est pas la baisse des coûts mais un meilleur retour sur investissement, explique cet ancien consultant chez l'éditeur Trace Solutions. On peut acheter moins cher à tout prix, mais on risque de faire du coup par coup et de mal acheter.» Ce qui peut générer, selon lui, de nombreux problèmes. «Il y aurait notamment des risques juridiques (contrats boiteux), sociaux (clients internes non satisfaits, usagers mécontents) et économiques {coûts cachés, coûts de non qualité. ..). Il s'agit donc de produire mieux: chaque euro dépensé en conseil doit générer un retour sur investissement très important.»
Les besoins dépassent la seule réduction des coûts
Plus généralement, si les grands cabinets de conseil historiquement implantés dans le public s'agacent de cette concurrence, ils ne semblent pas s'inquiéter outre mesure de l'arrivée de nouveaux venus. Et ce, pour plusieurs raisons. D'abord, les missions de réduction de coûts, même gonflées par une conjoncture économique difficile, sont loin de constituer les seuls besoins. «la modernisation des services publics locaux, hospitaliers et de l'Etat est en route. Elle génère effectivement des missions, mais celles-ci englobent de multiples facettes faisant appel à de nombreux domaines d'expertise, constate Françoise Larpin, associée et directrice nationale de KPMG secteur public, qui intervient dans ce domaine depuis plus de vingt ans avec 80 consultants dédiés. Les marchés de conseil deviennent d'une grande complexité et couvrent des problématiques très diverses liées aux systèmes d'information, à la gestion immobilière ou encore à la conduite du changement.» Même constat pour Arthur Cramer, senior manager chez Ineum Consulting, autre cabinet de conseil historique dans le secteur public (140 consultants spécialisés). Selon lui, il existe quatre grands types de missions. La première est la constitution d'une politique et d'une organisation achats, c'est-à- dire la structuration et la professionnalisation de la fonction. Après les grandes villes, les communes de taille moyenne ont enclenché le processus. «La structuration des services est en bonne voie, indique-t-il. Désormais, les acheteurs dans les collectivités veulent monter en compétence via un certain nombre de formations ou mettre en place des processus d'achats transversaux.» La réduction des coûts d'achats est un deuxième type de missions de conseil récurrentes «où la concurrence entre les cabinets est plus vive», confie Arthur Cramer. Troisième grand domaine d'activité des consultants: la mise en place de systèmes d'information (SI) achats/marché, en lien avec les finances. «Lisagit défaire converger ces deux mondes avec, d'un côté, les comptables publics, et de Vautre, les acheteurs et les rédacteurs de marchés, qui ont chacun leur SL, constate Arthur Cramer. Beaucoup de projets SAP - solution incluant des briques de sourcing, d'approvisionnement ou de logistique - sont actuellement en cours.» Enfin, les démarches d'externalisation ont le vent en poupe: Facility Management, informatique, restauration, nettoyage ou gestion de parcs automobiles (notamment ceux des DDE qui sont en voie de transfert aux départements).
Si consultants et acheteurs publics sont donc appelés à se fréquenter dans le grand chantier de la réorganisation et de la modernisation du secteur public, la configuration actuelle de l'offre et de la demande interpelle Christian Durant. Le responsable du service de la commande publique du conseil général du Doubs observe, lui aussi, une compétition plus vive sur le marché du conseil, mais constate qu'un secteur entier est mis sous le boisseau. «Les acteurs publics font rarement appel à du conseil pour optimiser les dépenses de travaux publics et très peu de cabinets sont spécialisés dans ce domaine», analyse-t-il. Un constat d'autant plus étonnant que les travaux publics représentent plus de la moitié des dépenses des collectivités locales. Une manne potentielle qui ne devrait pas longtemps être négligée par les cabinets de conseil.
En chiffres
Conseil en management: le public grignote des parts
Selon l'étude annuelle du Syntec, la part relative de l'administration dans l'activité du conseil en managementaaugmentéde plusd'un tiers en 2008, passant de 8 à 11%. Cette proportion reste toutefois à un niveau modeste en comparaison avec les autres grands marchés européens du conseil. En Grande- Bretagne, il flirte ainsi avec les 20%.
Philippe Poullain, directeur achats de la Ville de Lyon.
interview
«J'attends un résultat concret sur lequel serait corrélée la rémunération»
Quels sont vos besoins en matière de conseil?
Avant mon arrivée en 2006, un cabinet de conseil en organisation avait effectué une mission - en 2002-2003 - afin de formuler des recommandations dans deux directions: un modèle d'organisation achats et une méthode pour dégager des gains rapides sur les achats de fournitures et services. Nous venons de lancer une consultation afin de choisir un cabinet pour nous épauler dans notre évolution. Nous réfléchissons à fusionner la direction des achats avec celle des marches publics, afin de constituer un grand pôle commande publique, auquel serait également associés quelques services experts, comme l'informatique ou les travaux. Actuellement, dans une démarche de réduction des coûts, je recherche des cabinets se rémunérant non au forfait mais aux économies constatées sur une famille d'achats. Néanmoins, il faut parvenir à se mettre d'accord en amont sur les règles de partage des gains.
Qu'attendez-vous d'un cabinet de conseil?
II est toujours intéressant d'avoir un oeil extérieur pour nous aider à faire adhérer les équipes à de nouveaux modes d'organisation. Mais, au-delà d'un apport théorique, j'attends surtout un accompagnement «pratico-pratique», c'est-à-dire des conseils concrets et un résultat sur lequel serait corrélée la rémunération du cabinet.
Comment jugez-vous l'action des cabinets?
S'il veut être performant, un cabinet de conseil doit avoir développé une bonne culture du secteur public et connaître le fonctionnement de l'administration. J'estime qu'on ne peut pas entièrement calquer ce qui se fait dans le privé. J'ai déjà connu une expérience malheureuse avec un cabinet que nous avions sollicité pour une formation, puis un accompagnement. Cette collaboration s'est soldée par un échec, car le cabinet ne maîtrisait pas suffisamment le cadre réglementaire du code des marchés publics.
Pensez-vous que l'offre de conseil est adaptée au secteur public?
Je constate que peu de cabinets sont spécialisés dans le domaine des travaux publics, qui pèse pourtant plus de la moitié des budgets achats. Qui plus est, au-delà de la loi MOP [maîtrise d'ouvrage publique, NDLR], il me paraîtrait nécessaire que les maîtres d'oeuvre développent eux-mêmes une véritable expertise achats, aussi bien en amont que lors de la négociation ou du pilotage de la performance fournisseur.
zoom
Quel vocabulaire employer?
Sollicités par les acheteurs publics pour des missions d'organisation des achats, de formation ou d'optimisation des coûts, les cabinets de conseil doivent adapter leur vocabulaire aux particularismes de l'administration. «Dans nos recommandations, nous évitons en général les anglicismes, qui peuvent rebuter des agents» explique Clotilde Guizani, senior manager chez Accenture. Sans pour autant que cela soit une règle absolue. «Dans certaines collectivités, il est au contraire bien vu de familiariser les agents avec certains termes anglais comme «sourcing» ou «bench- mark». Cela tient beaucoup à la personnalité du directeur général des services ou de l'élu, qui sont souvent à l'origine de la demande de la mission de conseil, y compris dans le domaine des achats» explique David Moore, directeur du pôle public de Factea Sourcing. Au ministère de l'Economie par exemple, l'anglais est même particulièrement recommandé: la ministre, Christine Lagarde, a exercé dans un cabinet américain d'avocats d'affaires. Ainsi, elle ponctue régulièrement ses phrases d'anglicismes et prend toutes ses notes dans la langue de Shakespeare. A tel point que, mezzo voce, ses équipes la surnomment «the guard», traduction littérale de son nom de famille. Autre élément qui plaide en faveur des anglicismes au Minefe, le ministre du Budget et patron de la réforme de l'Etat, Eric Woerth, est lui-même un ancien consultant: il était associé au cabinet Bossard et baigne donc dans cette culture.
Comme le résume Christian Durant, qui dirige le service commande publique du conseil général du Doubs, «le consultant doit, dans une certaine mesure, s'approprier le langage administratif de la collectivité dans laquelle il mène sa mission». En règle générale, cependant, certains termes restent bannis selon lui, «comme le mot «audit» qui fait peur aux agents qui ont l'impression que l'on va espionner leur travail». Mieux vaut donc parler de «cartographie», puis de «préconisations». De son côté, Françoise Larpin, directrice nationale de KPMG secteur public, constate enfin que les missions concrètes pour lesquelles les collectivités lancent actuellement de nombreux marchés ne s'intitulent pas forcément «réduction de coûts» mais «optimisation de besoins» ou recherche de marges de manoeuvres financières«. Selon elle, le terme de»rentabilité«est encore tabou «car il renvoie à la notion de profits. En revanche, nous pouvons utiliser sans problème les termes de performance, d'efficience ou d'efficacité».
Patrice Acquier, chef du service des moyens généraux, conseil général de Charente-Maritime
Témoignage
«Pas de cost killing mais du conseil sur des segments d achats très techniques»
Le responsable du service des moyens généraux du conseil général de Charente-Maritime, Patrice Acquier, fait l'objet d'une pression commerciale accrue des cabinets de conseil en réduction des coûts depuis 18 mois, notamment dans le domaine de l'entretien et de la gestion de la flotte automobile. Et ce dernier ne se montre pas du tout convaincu par les propositions des consultants. «Cela s'apparente à du cost killing pur, analyse-t-il. Il s'agit d'une simple approche de réduction des coûts mais, à aucun moment, ces cabinets ne me parlent de maintien de la qualité et du suivi opérationnel. C'est du coup par coup!»
Si le mode de rémunération au résultat pourrait l'intéresser, Patrice Acquier craint une dégradation de la qualité des produits ou des prestations. «Cela est séduisant sur le papier, mais leur mission porte sur le court terme.» Ce dernier se montre d'autant plus réservé qu'il a réussi à mettre en place des programmes d'amélioration des achats au sein de sa collectivité. Le conseil général a généralisé la carte d'achat, qui permet d'encadrer la dépense sur plusieurs segments (vêtements de travail, fournitures de bureaux et, prochainement, les produits d'entretien), et recourt à l'e-procurement, en collaboration avec ses fournisseurs. De plus, il mène une politique active de benchmarking auprès des collectivités voisines, communes ou conseils généraux. «La grande différence avec les entreprises, c'est que nous ne sommes pas concurrents, observe-t-il. Nous n'hésitons donc pas à partager nos bases de données sur les prix respectifs d'achats, sachant que nous partageons de nombreux fournisseurs. Sur ce plan-là, le travail d'un consultant ne nous serait donc d'aucune utilité: nous savons déterminer le meilleur coût d'un service, ou quand nous pouvons obtenir de meilleures conditions commerciales.» De plus, il encourage ses équipes à rencontrer les entreprises afin de développer une politique de relation fournisseurs. S'il est sceptique sur l'approche de cabinets qui transposeraient sans filtre des méthodes d'achats du privé au public, Patrice Acquier n'hésite pas à recourirà des acteurs très spécialisés sur des segments techniques qui nécessitent une expertise complémentaire. «Par exemple, un cabinet spécialisé dans les achats d'énergie dresse actuellement notre profil de consommation et nous conseille en matière de procédures de marchés pour diminuer nos coûts.»
