Bien acheter une prestation de conseil achats

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La négociation a été âpre, mais le fournisseur a cédé. Celui-ci a réduit de 25% le prix de sa prestation par rapport au précédent appel d'offres. Claude Bénazeth, directeur général adjoint de TNS Sofres en charge des frais généraux, a ainsi réalisé des économies substantielles sur les prestations de nettoyage des 11000 m² de locaux de sa société. Des gains rendus possibles par l'intervention de Cristal Décisions, cabinet conseil spécialisé en réduction des coûts. Le consultant s'est chargé, à la demande du client, du recensement des besoins et de la négociation avec les fournisseurs. «Son expertise a été très poussée alors que nos acheteurs avaient déjà négocié les tarifs, témoigne Claude Bénazeth. Cette baisse des prix a été obtenue grâce à sa maîtrise des détails techniques. Il connaissait par exemple le temps nécessaire pour laver un carreau ou le prix exact des produits d'entretien. Un niveau d'expertise que nous n'avons pas le temps d'atteindre en interne. Il disposait ainsi de meilleurs leviers pour négocier.»

Une rémunération au pourcentage

A l'image de Cristal Décisions, les cabinets de réduction des coûts développent depuis quelques années une approche très opérationnelle de leur métier, qui va du simple conseil au suivi de la performance d'un service achats, en passant bien entendu par la négociation des prix lors d'un appel d'offres. La plupart d'entre eux se rémunèrent sur les économies réalisées, qui sont en général à deux chiffres. Ce pourcentage, compris en moyenne entre 40 et 50% des économies réalisées ou constatées, pourrait paraître excessif. Mais ces cabinets rappellent à l'envi qu'ils prennent le risque d'une intervention «à blanc» si, après étude, les gains sont négligeables.

Ce risque est néanmoins contrôlé. Ainsi, Jean-Claude Chevillon, directeur associé au sein du cabinet Leane Expertise, calcule toujours au préalable si le potentiel de gains va couvrir les frais d'études et permettre de dégager des marges. «En général, nous n'intervenons pas sur les postes où les économies réalisables sont inférieures à 5%», théorise-t-il. Pour sa part, Adrien Bisseliches, consultant chez Khi Consulting détaille: «Notre premier travail consiste à identifier les trois ou quatre postes les plus pertinents à optimiser. Nous privilégions ainsi les familles d'achats où les gisements d'économies sont conséquents et celles où les économies sont atteignables facilement, par une simple renégociation par exemple.» Cette rémunération au pourcentage fait également l'objet d'une négociation entre le cabinet de conseil et le service achats lui-même. «Le client veut logiquement savoir combien cela va lui coûter avant de s'intéresser à ce que notre action va lui rapporter», avoue un consultant qui propose une facturation au forfait en deux temps: un premier paiement après la phase d'études, dont le montant aura préalablement été négocié; un second paiement à négocier si le client souhaite un accompagnement dans la mise en place de ses recommandations.

Prévoir les effets à long terme

La rémunération aux économies constatées, qui reste le cas de figure le plus répandu, pose la question de la pérennité de l'intervention de ces cabinets de conseil. En effet, le consultant pourrait être tenté de réduire les coûts au détriment de la qualité, sans se soucier des conséquences de son action à plus ou moins long terme. Mais l'offre de base des cabinets comprend souvent une sécurisation des prix d'achat. «Lorsque nous négocions un tarif avec un fournisseur, nous le garantissons pendant un an au minimum, explique Jean-Claude Chevillon (Leane Expertise). Dans le cas d'un engagement pluriannuel, comme c'est souvent le cas pour la flotte automobile ou l'énergie, nous effectuons un benchmark tous les six mois, afin de vérifier que notre proposition est toujours adaptée. Nous renégocions même le contrat si cela est nécessaire.» Dans la pratique, l'optimisation des dépenses est envisagée sous un angle global. «Nous incluons plusieurs aspects dans notre démarche, explique Eric Pliquet, responsable du développement chez Leyton & Associés. Certes, le prix entre en ligne de compte. Mais il faut y ajouter d'autres critères.» La qualité en fait bien sûr partie, mais il peut aussi s'agir d'une veille fiscale ou réglementaire. Cela procure des leviers supplémentaires. C'est le cas par exemple pour les voyages d'affaires. Pour la récupération de la TVA, les cabinets effectuent une cartographie de la consommation et une analyse des notes de frais. L'ensemble de ces éléments sont nécessaires pour définir une nouvelle stratégie d'achats. En outre, la fidélisation du client repose sur la qualité de l'intervention. «Notre objectif est de démontrer notre forte valeur ajoutée sur une première mission, afin que notre client nous confie d'autres catégories de dépenses, note Hervé Corlay, président de Cristal Décisions. Produire des résultats ne suffit pas. Il faut que notre client, qui reste le décisionnaire, y soit associé le plus étroitement possible. Nous travaillons réellement en partenariat avec lui.»

D'autres cabinets privilégient l'approche managériale par rapport à l'opérationnel. «Il faut agir sur les hommes et la pratique pour installer une politique d'achats efficace et durable dans l'entreprise, juge Fabrice Ménelot, directeur associé de Crop and Co, spécialisé dans le management et la stratégie achats. Dans ce cas, les économies et le retour sur investissement sont plus longs, car il faut véritablement former les acheteurs.»

Le recours à un cabinet de conseils extérieur peut cependant être mal vécu en interne, à la fois par le service achats, mais aussi et surtout par les collaborateurs de l'entreprise. L'accompagnement du client est une règle constante. «Dans le cas d'un changement de fournisseur, les économies sont immédiates, indique Eric Pliquet. Mais à long terme, les effets peuvent être réduits ou annulés si, par exemple, cela implique une modification du processus de commande ou de consommation.»

Une relation «gagnant - gagnant»

Le temps d'adaptation des collaborateurs génère souvent une perte d'efficacité. Pour appréhender ce problème, les cabinets informent leurs clients de l'impact de leur intervention dans l'entreprise. «C'est le client qui décide en fonction de tous ces éléments, reprend Eric Pliquet. Ensuite, nous l'accompagnons dans l'implémentation. Nous nous considérons comme responsables des solutions que nous proposons.» Les cabinets insistent également sur le fait que le transfert de savoir vers les opérationnels, qui hériteront du dossier, est systématique. Les consultants prennent ainsi le maximum de précautions pour assurer une intervention «pacifique». «En général, je suis agréablement surpris, confie Adrien Bisseliches (Khi Consulting). Mais nous insistons toujours sur la conduite du changement pour permettre, en amont, une appropriation du projet par toutes les parties prenantes, une plus forte implication au cours du projet et, du coup, une meilleure pérennisation des économies en aval.» Concrètement, les consultants travaillent en binôme avec des acheteurs et des utilisateurs qui se sentent ainsi concernés par la réduction des dépenses. Une lettre de mission est distribuée avec le détail des achats et les modalités de l'intervention du cabinet de conseil. Cette méthode permet notamment de désamorcer les craintes liées à des plans sociaux masqués. «Parla suite, nous participons à un comité de pilotage mensuel pour expliquer et faire valider notre démarche», poursuit Adrien Bisseliches. Un compte-rendu est affiché dans l'entreprise chaque fois que c'est possible. A défaut, celui-ci est diffusé très largement pour que chaque collaborateur puisse s'approprier les démarches et mesurer l'avancement.

L'intervention d'un spécialiste en réduction de coûts peut également impacter la relation acheteur -fournisseur. «Cela peut être mal interprété parle fournisseur à qui l'on demande déjà des efforts sur les prix, témoigne Lim Heng Thong, responsable achats hors-production du groupe Mornay. J'étais accompagné par un consultant lors d'un appel d'offres sur les voyages d'affaires. Cette présence a déplu à l'un des cinq fournisseurs présents. Il est donc très important que le cabinet prévienne les fournisseurs de sa démarche.» Là encore, les cabinets conseil ont des arguments à faire valoir. «La démarche de réduction des coûts implique au maximum le fournisseur, notamment celui qui est déjà en place», explique Philippe Delorme, directeur commercial du cabinet Marianne Experts. La démarche et les recommandations sont ainsi inscrites dans un plan de progrès qui doit idéalement être accepté par toutes les parties. Les économies sont d'autant plus pérennes que les processus concernent toutes les parties. Le fournisseur peut devenir un partenaire. Eric Pliquet (Leyton & Associés) ajoute «qu'il est ainsi possible de réduire les coûts et d'augmenter la qualité.» Si le fournisseur est informé des processus achats de l'entreprise, des délais et de ses besoins, il peut lui-même optimiser sa production en économisant par exemple sur ses coûts de stockage. «Tout le monde doit être gagnant», résume ce dernier.

Témoignage
«Un acheteur multicarte n'est pas toujours le mieux placé pour négocier»

CLAUDE BENAZETH, directeur général adjoint, en charge des services généraux, TNS Sofres.
Leader français et deuxième groupe mondial des études marketing et d'opinion, TNS Sofres compte plusieurs implantations en France, dont un siège de 11 000 m² situé à Montrouge (Hauts-de-Seine). «Nous cherchons en permanence à optimiser nos dépenses», déclare d'emblée Claude Bénazeth, directeur général adjoint, en charge des services généraux chez TNS Sofres. Téléphone, sécurité, maintenance, nettoyage des locaux... sont des postes de dépenses régulièrement auscultés.
Dans ce contexte, l'institut de sondages a fait appel à plusieurs reprises à un cabinet de conseil en optimisation des coûts: Cristal Décision. L'une de ses interventions concernait par exemple les coûts télécoms. «Nous avons pu obtenir une réduction du prix de 25 % par rapport au dernier appel d'offres!», témoigne Claude Bénazeth. Cristal Décision s'est chargée des négociations. Les services généraux ont finalisé le contrat, avec des économies conséquentes à la clé. «Certaines familles d'achats sont très techniques et un acheteur multicarte n'est pas toujours le mieux placé pour les négocier. C'est le cas pour les télécoms», estime Claude Bénazeth. Le cabinet devrait bientôt ausculter à nouveau les achats télécoms. Autre exemple d'intervention de Cristal Décision: les prestations de propreté. «Pour nos besoins de nettoyage, le cabinet a mené des négociations très pointues.» Le prestataire s'est rémunéré sur un pourcentage des gains constatés la première année. «Son action est pérenne dans la mesure où le contrat de nettoyage qu'il a négocié continue de produire ses effets. Mais dès la deuxième année, les gains ne sont plus partagés», souligne Claude Bénazeth.

Une expertise en fonction de ses besoins

Sur le marché des prestations de conseil achats, on distingue ainsi quatre types d'intervention: la sous-traitance de capacité, qui est un besoin ponctuel de personnel achats pour une période limitée et sur certaines familles; la sous-traitance de spécialité, sur tout ou partie d'une famille d'achats; l'assistance technique, qui requiert une connaissance très spécifique d'un marché et qui suppose l'intervention de spécialistes qui n'auront pas une casquette achats, comme les brokers maritimes; et, enfin, l'assistance en organisation pour créer ou refondre un service achats. «Dans un premier temps, il faut bien choisir le type d'expertise que l'on recherche en fonction de ses besoins, explique Yves Rousteau, directeur achats de la Compagnie générale de géophysique. Ensuite, il faut connaître précisément la nature de la prestation qu'on achète. Savoir ce que l'on peut en attendre en termes de résultats quantifiables est un élément essentiel pour maîtriser la relation». Ces attentes peuvent être formalisées dans le contrat, qui doit bien indiquer l'objet, la durée, mais également le prix. «Dans la mesure du possible, il faut maîtriser le maximum de données, par exemple en adoptant une stratégie de paiement au forfait ou à la journée en fonction des circonstances», ajoute Yves Rousteau.

Côté cabinet, Christophe Fillon, directeur du pôle frais généraux de Lowendal Group, ne se retrouve pas toujours directement en face d'un service achats. «Nous intervenons principalement auprès de directeurs généraux ou de responsables financiers qui souhaitent scanner l'ensemble des frais généraux, à la recherche de nouvelles pistes d'économies à court terme», précise-t-il. Cela dit, les cabinets conseil interviennent également auprès de structures achats très matures. Ces dernières peuvent avoir déjà effectué une optimisation de leurs achats mais elles veulent confronter leur travail à l'expertise des consultants. L'intervention des cabinets de conseil en réduction des coûts peut être également justifiée par rapport à un besoin ponctuel, par exemple un acheteur qui manque d'une expertise dans un domaine très technique, afin d'aller chercher de nouveaux leviers. Les grands comptes mis à part, les acheteurs sont souvent multicartes et n'ont pas le temps de se spécialiser dans tous les domaines. Le bouche à oreille ou les relations personnelles entre un directeur général et un consultant déclenchent également des interventions. Alors que les frais généraux représentant en moyenne 15 à 20% des dépenses de l'entreprise, les cabinets conseil sont toujours plus nombreux à se positionner sur ce créneau. En général, les acheteurs sont à la fois peu nombreux et concentrés sur le coeur de métier de l'entreprise, surtout dans les PME. Or, la rentabilité des sociétés passe par la maîtrise de toutes les dépenses.

La manne des achats hors production

Les frais généraux présentent, à ce titre, des potentiels d'économies considérables. «Comme ces postes sont souvent négligés, les clients sont surpris, voire méfiants, quand on leur annonce qu'on peut leur faire gagner 30% d'économies, raconte Adrien Bisseliches (Khi Consulting). C'est souvent le cas sur les télécoms ou les fournitures.» La demande concerne fréquemment la gestion globale des bâtiments (maintenance, sécurité...) ou encore les achats d'impression.

Certains segments du marché des frais généraux sont très évolutifs, notamment du fait des progrès technologiques. Les cabinets doivent donc adapter leur offre et leur capacité d'expertise en permanence. Si certains font de l'optimisation des frais généraux leur coeur de métier, la majorité des cabinets propose en parallèle une expertise sur d'autres dépenses, souvent complémentaires, comme l'optimisation fiscale, les charges sociales ou la récupération de TVA. Les gisements d'économies sont suffisamment intéressants pour expliquer cette diversification de l'offre.

Sur un marché plutôt dynamique, les cabinets de conseil en réduction des coûts concèdent qu'ils sont très rarement démarchés. «Il y a très peu de demande spontanée, note Hervé Corlay (Cristal Décisions). Seuls les grands comptes mènent parfois des appels d'offres pour sélectionner ce type de prestation.» Quinze commerciaux de Cristal Décision travaillent ainsi, à plein temps, à la conquête de nouveaux clients. Les prestataires cherchent donc à mieux se faire connaître. Ce besoin est l'une des raisons d'être de l'organisation professionnelle des cabinets de conseil en optimisation des coûts. Le Syncost a été créé en 2005 et compte déjà une vingtaine de membres. Ce syndicat a notamment créé une commission pour «augmenter la notoriété des métiers des sociétés adhérentes aux entreprises et organismes souhaitant optimiser leurs coûts». Un travail d'évangélisation qui s'appuie sur deux autres commissions, «lobbying» et «déontologie». Dans leur communication, ces cabinets évitent la référence au cost killing. Une appellation qu'ils réfutent. «Nous sommes plutôt dans un logique d'accompagnement du contrôle des dépenses, nuance Philippe Delorme (Marianne Experts). Notre action est prolongée par une mise à jour des recommandations et une veille concurrentielle permanente au service des opérationnels qui ont repris la main. Les économies sont ainsi pérennisées.»