« Un système de pilotage et de reporting qui privilégie le coût global d'exploitation »

Qu'avez-vous retenu de cette étude BearingPoint?

Fabienne Lampel: Ce qui m'a le plus frappée, c'est qu'il n'y a pas eu beaucoup de renégociations de baux. Et lorsqu'il y en a eu, c'était surtout à travers des projets de déménagement. En ce qui nous concerne, nous avons adopté une stratégie différente. Après avoir réalisé un audit de notre parc immobilier - qui comprend aujourd'hui 750 agences, en général bien placées sur le plan commercial -, nous avons décidé de renégocier nos baux indépendamment de tout projet de déménagement, même lorsqu'un tel changement était envisagé. Nous avons commencé par tester le processus sur une trentaine d'agences, ce qui nous a permis d'obtenir des baisses de loyer comprises entre 15 et 25 %. A la lumière de ces résultats, nous sommes en train de revoir les loyers sur 300 implantations.

Dans son étude, BearingPoint réaffirme que le schéma directeur immobilier constitue un outil de synthèse des enjeux métiers et techniques. Partagez-vous cette analyse?

Tout à fait. Nous avons d'ailleurs profité de cet audit pour moderniser notre schéma directeur immobilier, en essayant notamment de mieux croiser les volets business et technique. Nous avons ainsi placé chaque agence sur une matrice qui met en évidence les impacts commerciaux et immobiliers. Grâce à cette vision globale, nous avons pu identifier tous les locaux sur lesquels nous devions progresser sur l'un ou l'autre de ces items. Nous avons également réalisé un audit sur l'accessibilité aux personnes à mobilité réduite (PMR). Ce travail a débouché sur une décision forte: nous ne louons que des locaux accessibles ou qui peuvent le devenir, et quittons, dès que possible, ceux qui ne le sont pas.

Dans son étude, BearingPoint révèle qu'en matière de performance immobilière, les entreprises ont encore du chemin à parcourir. Qu'en est-il chez Manpower?

Vous m'auriez interrogée il y a deux ans, j'aurais été d'accord avec ce constat. A cette époque, l'immobilier n'était pas rattaché aux achats, mais à deux autres directions. Le fait d'avoir rapatrié ce poste au sein de la direction des achats nous a permis de mettre en place - en partenariat avec DTZConseil international en immobilier d'entreprise - un système de pilotage et de reporting qui privilégie le coût global d'exploitation. Nous nous appuyons aussi sur un cahier des charges très contraignant qui détermine le type de locaux que nous souhaitons louer en termes d'accessibilité, de visibilité, de surface, de loyer et de coût au m². Grâce à ces ratios, nous pouvons désormais mesurer et corriger les écarts par rapport au TCO.