« Nous pouvons amener jusqu'à 20 % d'économies d'achats sur un dossier»

Quel est le périmètre d'intervention du service achats que vous dirigez ?

Marie-Christine Annic-Guyomarc'h : Notre palette d'intervention est très large et le périmètre couvre environ 1 milliard d'euros. Un tiers est contractuellement géré au niveau des achats du groupe Alstom, principalement sur les enjeux «globalisables» comme les voyages, l'intérim, les assurances, l'énergie. Nous travaillons actuellement sur un projet qui vise à étendre cette couverture centrale et à rendre plus efficace la coordination entre secteurs dans un même pays. Nos principaux champs d'intervention se situent sur les achats de prestations de sous-traitance d'ingénierie qui contribuent fortement à notre développement, à la fabrication, la validation et la certification de nos trains. Puis, viennent les achats de transport et de logistique, suivis des investissements en travaux neufs ou en équipements de production.

@ ARNAUD OLSZAK

MARIE-CHRISTINE ANNIC-GUYOMARC'H, DIRECTRICE ACHATS HORS PRODUCTION, ALSTOM TRANSPORT

Côté structure, le service répond à une organisation matricielle traditionnelle qui combine responsables achats opérationnels de zones qui couvrent toutes les familles sur leur périmètre géographique et des commodity managers pour les enjeux-clés d'aujourd'hui (sous-traitance d'ingénierie, transport et logistique, conseil, FM et CAPEX) dont le rôle est de construire et de développer les stratégies familles. Ils gèrent les fournisseurs-clés «en central» (NDLR : au niveau du siège). Cette année, nous avons fait un gros progrès en renforçant l'équipe commodity management centrale par des profils mieux adaptés aux exigences de notre développement et des responsables achats opérationnels multipays sur les zones géographiques des activités d'Alstom Transport qui sont en croissance notamment en Europe de l'Est, en Afrique du Nord et en Asie-Pacifique. Ces équipes centrales et locales (près de 80 personnes en tout dans le réseau) sont réparties dans les principaux sites. Nous couvrons ainsi les achats d'environ 45 pays et 60 sites de production ou projet.

Comment est structuré votre panel fournisseurs?

Nous sélectionnons les fournisseurs qui nous accompagnent pendant le processus de construction des stratégies achats par segments. Des critères précis sont définis avec nos prescripteurs, en ligne, avec la spécificité de chaque segment. Des critères choisis pour la prestation de sous-traitance d'ingénierie sont différents de ceux utilisés pour les achats de transport exceptionnel. Ces deux segments étant stratégiques vis-à-vis de nos clients.

Nous prenons aussi en compte des critères de fiabilité, de respect des principes éthiques et de responsabilité d'entreprise comme de qualité de service. Sans oublier le coût total. Nous avons aussi développé un programme dit «Leading Partners 150» (LP150) qui vise à développer un partenariat étroit avec un panel réduit de fournisseurs, l'innovation étant un critère primordial de sélection. Ces fournisseurs ont accès systématiquement aux appels d'offres sur les segments de marchés pour lesquels ils sont référencés. En contrepartie, nous attendons d'eux qu'ils nous apportent un avantage concurrentiel dans nos projets. A ce jour, 75 fournisseurs font partie du programme, dont cinq pour nos achats indirects.

En matière d'outils, nous utilisons tous les outils achats classiques, appels d'offres et enchères en ligne, web catalogues dédiés pour les familles d'achats «cataloguables» et des systèmes de validation en ligne qui respectent les processus achats. Nous avons organisé le pilotage de notre activité en mettant en place des outils métiers pour contrôler la conformité des achats par rapport à notre panel, notre taux de couverture, le respect de nos procédures et la performance opérationnelle de nos fournisseurs sur nos grandes familles d'achat. En matière de contrôle et d'audit, des indicateurs de suivi de la conformité ont été mis en place, et nous faisons auditer nos fournisseurs par un prestataire externe indépendant pour nous assurer qu'ils respectent tous nos critères RSE.

Les achats sont-ils assez reconnus en interne?

Les achats indirects apportent de la valeur ajoutée à l'entreprise. Nous pouvons amener jusqu'à 20 % d'économies d'achats sur un dossier quand les process achats sont respectés. Depuis deux ans, nous avons beaucoup travaillé sur la communication interne qui nous permet de faire comprendre à nos clients internes l'intérêt de travailler avec nous. Nous avons aussi une newsletter qui est publiée régulièrement, et des articles sur l'intranet management d'Alstom Transport. Ce plan de communication nous a aidés à promouvoir la valeur ajoutée de mon département et le taux de couverture s'en est trouvé renforcé, les clients venant nous voir de plus en plus spontanément.

@ ARNAUD OLSZAK

Quelle est la maturité de votre service achats selon vous? Comment la mesurez-vous? Avec quels outils et quelles méthodes d'évaluation?

Nous avons mis en place une grille d'audit de la maturité de notre service achats en collaboration avec un cabinet extérieur. Le premier audit, l'année dernière, a permis d'établir la forte contribution de la direction à la profitabilité du groupe et à l'accompagnement des projets industriels. Cet audit nous a aussi permis de formaliser l'écart entre nos pratiques et les «meilleures» pratiques achats.

Nous devons aussi conduire le changement auprès de nos clients internes en les persuadant qu'il est judicieux de systématiquement mettre en concurrence, standardiser certains achats pour homogénéiser certains parcs d'équipements (visseuses asservies, chariots élévateurs, etc.) et capitaliser sur la gestion des pièces de rechange, la formation et la maintenance par exemple. Pour moi, la négociation, c'est pratiquement la fin de l'histoire (Il restera le management du contrat). Le management du changement est une compétence fondamentale pour la progression des résultats et de la contribution à la sécurisation, la maîtrise et la productivité sur les domaines d'achats indirects.

Au sein même de notre service achats, il est nécessaire de mieux couvrir nos besoins en recrutement et d'accompagner la montée en compétence de nos acheteurs. Nous pouvons compter à cet égard sur l'université Alstom (Alstom University) en matière de formation des populations achats.

Organigramme du service achats hors production.

Pratiquez-vous les achats responsables chez Alstom Transport?

Le groupe Alstom a initié une politique d'achats responsables dès 2007. Elle s'est traduite par l'établissement d'une charte de développement durable entre le groupe, ses fournisseurs, ses sous-traitants, et la mise en place d'outils d'évaluation de ses fournisseurs en matière de développement durable. Ces derniers sont accompagnés pour mettre en place des plans d'action, et les acheteurs ont été formés aux achats responsables. Une société extérieure indépendante nous aide à évaluer nos fournisseurs, et nous lançons systématiquement un plan d'action, si la note attribuée s'avère insatisfaisante. Ce programme est celui du groupe Alstom et il est partagé avec les autres secteurs du groupe.

Les prestations d'ingénierie et de conseil sont des familles d'achats stratégiques pour vous. Comment les gérez-vous en interne avec vos clients prescripteurs?

Ce sont des familles d'achat importantes pour nous puisque, au total, les achats de consulting et de sous-traitance d'ingénierie représentent environ 330 millions d'euros. Nous avons procédé à une segmentation très fine de nos achats de prestations intellectuelles de manière à confier à l'extérieur ce qui n'était pas stratégique pour nous et de garder en interne les compétences liées à notre coeur de métier. C'est notre apport à la répartition de la charge de travail. Là où il est possible de travailler en unité d'oeuvreLes unités d'oeuvre (UO) développées pour les achats d'ingénierie permettent de renforcer la responsabilisation technique d'un fournisseur et de manager une optimisation des coûts sur autre chose qu'un taux journalier, comme un livrable standard (Plan 2D, une illustration dans une documentation de maintenance, un essai standard). En unité d'oeuvre, nous n'achetons plus un moyen mais un résultat, qui plus est, standardisé donc permettant la concurrence., nous travaillons avec nos clients internes en les amenant à changer leurs procédés pour en adopter de plus efficaces. Cela permet aussi à nos prescripteurs de mieux spécifier leur besoin. Notre rôle consiste à les accompagner et à les mettre en garde sur les risques légaux quand cela est nécessaire, par exemple dans le cas de body shoppingLa location de personnel est la mise à disposition de personne en régie. Ce terme est utilisé pour de la vente de prestations intellectuelles, notamment dans le secteur informatique. Les personnes sont «louées» à la journée, et la société qui vend leurs prestations n'a pas d'obligation de résultat, puisque c'est le client qui dirige les opérations pour lesquelles les personnes travaillent.. Autre exemple, nous avons accompagné le service des ressources humaines sur l'évaluation de leurs prestataires de travail temporaire. Les réunions avec les prestataires se font ensuite avec les RH qui sont demandeurs de nos grilles d'évaluation fournisseurs qui donnent du factuel au ressenti des prescripteurs.

Quels sont vos chantiers sur les mois à venir ?

Nous avons encore beaucoup du travail en matière de pilotage de notre activité, de communication interne aussi et de montée en compétences des acheteurs, car il faut des compétences spécifiques pour le hors production. Nous déployons donc un web catalogue qui devrait porter sur 10 pays cibles d'ici à la fin 2012. Cette plateforme est en phase d'intégration dans nos ERP. L'intégration des achats hors production, en amont, dans la construction des budgets est fondamentale pour notre efficacité commune, ce qui est délicat, compte tenu de la forte segmentation de nos besoins, mais cela progresse.

Nous avons aussi lancé un programme d entreprise sur la réduction des dépenses en travaillant avec nos prescripteurs sur le volume, le mix et les spécifications et, bien sûr, l'amélioration des coûts. Les clients internes découvrent que nous avons une vraie valeur ajoutée qui est liée à notre professionnalisme, mais aussi à notre transversalité.