« Nous avons optimisé les coûts sans nuire à la qualité »

Quelle stratégie avez-vous mise en place pour professionnaliser les achats de Gunnebo France?

Stéphane Moulai: Avant la fusion des différentes entités du groupe en 2007, les achats hors production étaient décentralisés. Taux de couverture peu élevé, absence d'effet volume... les process achats n'étaient pas structurés du tout. J'ai donc été recruté pour optimiser les coûts induits par chaque catégorie de dépenses, et favoriser la mise en place d'outils de pilotage d'activités (statistiques, reporting).

A quels dossiers vous êtes-vous prioritairement attelé?

Je me suis attaqué à l'optimisation de notre flotte auto, riche de 600 véhicules. Après avoir lancé un appel d'offres constructeur et loueur, nous avons instauré une nouvelle "car policy": mise en place d'un logiciel de gestion de parc, négociation des taux de remise sur chaque modèle, etc. Désormais, nous lançons un appel d'offres chaque année afin d'éviter toute surtarification de notre prestation. Ces mesures radicales ont permis de réduire les coûts de 12 % en 2008, puis de 5 % par an en 2009 et 2010. Autre dossier-phare: les dépenses d'impression. Ces dernières ont fait l'objet d'un plan d'actions similaire. Lancement d'un appel d'offres, renégociation des coûts copies et des loyers des machines... Dès la première année, nous avons réduit notre budget de 40 %.

Quelles autres familles avez-vous optimisées?

La maintenance de nos ascenseurs en renégociant les contrats. Nous avons ainsi pu baisser nos coûts de 50 %. Idem pour le poste téléphonie. Le budget est passé de 430 000 euros à 260 000 euros, en supprimant les lignes obsolètes ou peu utilisées, tout en discutant le coût des appels pour la France et l'international. Quant à nos dépenses d'intérim, nous avons privilégié la rationalisation du panel fournisseurs, de quinze à deux acteurs, pour 15 % d'économies au final.

« A travers ce plan d'optimisation, les salariés ont nouveaux services renforçant la qualité de vie au travail. »

Ces actions, tous azimuts, n'ont-elles pas dégradé la relation que vous entreteniez avec vos fournisseurs?

Pour optimiser nos dépenses, il a fallu employer les grands moyens et les résultats sont là. Toutes familles d'achats confondues, nous avons réduit nos coûts de 15 % par an mais aussi multiplié par trois notre taux de couverture (30 % à 90 %). En dépit des apparences, notre stratégie ne reposait pas sur du cost killing. Notre démarche n'a d'ailleurs pas mis fin à la relation avec nos principaux partenaires. Nous avons souhaité - dans la mesure du possible - conserver nos fournisseurs historiques à la suite de chaque appel d'offres. Ainsi, en matière de location longue durée, nous avons maintenu, jusqu'à récemment, la collaboration avec Arval. Pour l'impression, notre fournisseur est toujours Ricoh. Idem pour la téléphonie, nous travaillons encore avec Orange.

Ces collaborations évoluent d'ailleurs souvent vers de nouveaux challenges, fructueux pour nous comme pour nos fournisseurs. Ainsi avec Lyreco, notre fournituriste historique, nous avons décidé de troquer notre système de commandes of line pour leur système on line, beaucoup plus high-tech.

Cette démarche a dû bouleverser le quotidien des salariés. Comment avez-vous suscité leur adhésion?

Convaincre du bien-fondé de notre action n'a pas été simple au départ. Mais le travail d'équipe mené en partenariat avec mon acheteur, Rémy Leininger, et le soutien apporté par la direction générale nous ont aidés à légitimer notre démarche en interne. Mieux, nous avons veillé à communiquer en amont pour chacune de nos actions, en particulier sur les bénéfices qu'elles pourraient générer pour les salariés.

Quels ont été ces bénéfices pour les collaborateurs?

A travers ce plan d'optimisation, les salariés ont profité de nouveaux services renforçant la qualité de vie au travail. Exemple probant: à partir de 2011, tous nos véhicules utilitaires vont être dotés d'un GPS intégré, d'un kit Bluetooth et d'un radar de recul. Quatre mois de négociation ont été nécessaires pour bénéficier de telles fonctionnalités sans coût supplémentaire. En matière d'impression, nous avons remplacé 80 % de nos imprimantes par des copieurs plus modernes mis en réseau. Les impressions sont désormais lancées via un système de badge dont chaque salarié est muni. Dans toutes les familles d'achats, la qualité de service a été préservée sinon améliorée.

Quels sont vos prochains chantiers?

Pour structurer davantage nos process, nous réfléchissons actuellement à connecter notre ERP (Enterprise resource planning) au système d'information achats. Par ailleurs, en tant que coordinateur des achats hors production du groupe pour la région Europe du sud, j'ai désormais pour mission de déployer les actions menées en France à l'échelle européenne. La preuve du succès de notre démarche.