«L'enjeu, en interne, n'est pas de s'imposer mais de convaincre»

Quel bilan tirez-vous de votre action à la tête de cette direction du sourcing mondial, deux ans après sa création?

LAURENT LESCHI: Sur un volume d'achat d'un milliard d'euros, nous avons réussi à réduire nos coûts de 10 à 40% selon les familles d'achats traitées. Le bilan est donc positif. La décision de centraliser une partie des achats du groupe était logique d'un point de vue économique. Elle nous permettait, d'abord, de faire jouer l'effet de volume sur certains marchés, ensuite de nous adresser à des fournisseurs de taille mondiale pour négocier d'égal à égal et, enfin, de challenger de manière constructive les pratiques existantes.

Quelle est la première famille d'achats que vous avez traitée?

Les PC de bureau et les portables. Avant, chaque site achetait selon ses propres besoins. Résultat, nous avons constaté que le groupe comptait une trentaine de modèles, achetés auprès de six constructeurs. Sur un tel marché, la standardisation des achats s'est imposée comme une évidence. Nous avons donc organisé, avec la direction informatique, un appel d'offres international. Nous avons retenu une seule marque de taille mondiale et référencé quatre modèles (deux PC de bureau et deux portables). Sur un budget annuel de 10 millions d'euros, nous avons ainsi réalisé une économie de plus de 40%!

Pourquoi avez-vous choisi cette famille d'achats en particulier?

Cet achat repose sur des critères relativement faciles. Dès lors, nous savions que les gains seraient rapides et élevés.

Lorsque l'on met en place une nouvelle organisation achats, il est important de s'attaquer à ce type de familles en premier, afin de démontrer aux prescripteurs et aux utilisateurs internes la valeur ajoutée que vous apportez à l'entreprise. C'est l'une des stratégies de gestion du changement: commencer par des gains rapides.

@ ARNAUD OLSZAK

«La gestion du changement, quelle que soit la famille d'achats abordée, était le principal challenge à relever.»

Dans un groupe très décentralisé, la promotion d'une fonction achats globale s'est-elle révélée compliquée?

Oui, dans la mesure où il s'agit d'une grande transformation tant pour les achats que pour plusieurs autres fonctions du groupe. En revanche, toute l'équipe du global sourcing était préparée et motivée par ce challenge. La direction achats bénéficiait d'un vrai mandat et du soutien de la direction générale. La gestion du changement, quelle que soit la famille d'achats abordée, était le principal challenge à relever. Il était donc impératif de rencontrer tous nos clients internes, de leur expliquer notre rôle et de leur présenter les leviers - classiques et nouveaux - que nous allions actionner. Cette pédagogie, relative à notre fonction, est facilitée, dans la mesure où l'ensemble des managers du groupe était déjà mobilisé pour réduire les coûts.

@ ARNAUD OLSZAK

Votre intervention a-t-elle été, dans certains cas, imposée?

Notre stratégie en interne n'est pas de s'imposer, mais de challenger de manière constructive et de convaincre, en faisant preuve de pédagogie. Nous proposons de mettre en place de bonnes pratiques d'achats, qui sont, pour la plupart, extrêmement classiques dans les entreprises. Nous avons parfois rencontré et nous rencontrons toujours de vraies difficultés, mais le dialogue reste notre atout le plus efficace.

Comment les différentes entités du groupe collaborent-elles avec vous?

Pour chaque famille d'achats, nous montons une équipe pluridisciplinaire composée de représentants des achats, de prescripteurs et d'utilisateurs. Cette notion de pluridisciplinarité est fondamentale. Les services achats ne peuvent pas agir seuls. Sinon, le futur taux d'adoption des contrats-cadres risque d'être extrêmement faible.

A part l'informatique, quelles autres familles d'achats avez-vous traitées?

Les voyages, la flotte automobile, les systèmes d'impression, les softwares, les serveurs ainsi que plusieurs familles d'achats industriels. A chaque fois, nous avons utilisé la même approche. Pour les voyages, nous avons établi, en collaboration avec les RH, une politique groupe, un contrat-cadre avec une seule agence au niveau mondial et quatre compagnies aériennes internationales sur les principales lignes empruntées par nos collaborateurs. Nous sommes en train d'implanter un outil de réservation en ligne simplifiant la réservation et donnant accès à l'ensemble de nos contrats voyages (aérien, hôtels, location de voitures...). Auparavant, chaque entité avait sa propre agence de voyages en local et référençait les compagnies de son choix.

Cette nouvelle politique voyages n'apparaît-elle pas comme beaucoup plus contraignante que la précédente?

Cette politique a été élaborée par une équipe d'une quinzaine de managers des achats, de la direction des ressources humaines et des différentes entités du groupe partout dans le monde. Nous voulions éviter de concevoir une usine à gaz, complexe et rigide. Au contraire, notre stratégie a consisté à recenser et formaliser à la fois les bonnes pratiques, déjà appliquées dans le groupe, et à en proposer de nouvelles moins connues, comme l'utilisation d'un outil de réservation en ligne. Cette politique est aussi basée sur la responsabilisation des managers et des voyageurs. Mais ces derniers ont parfois besoin de mieux connaître les contrats et d'autres pratiques pour poursuivre dans cette voie. Nous souhaitions conserver une souplesse pour les voyageurs en leur permettant, par exemple, de choisir entre deux compagnies sur un même vol.

Quels sont vos objectifs à moyen terme?

Nous voulons continuer à intégrer dans nos stratégies de sourcing les priorités stratégiques du groupe que sont: la sécurité, le développement durable, l'innovation et la génération de cash. Pour cela, nous allons donc, a priori, peu travailler sur de nouvelles familles. Nous chercherons plutôt à capitaliser nos actions. Nous avons ainsi l'ambition, dans les deux à trois ans à venir, de continuer à réduire nos coûts, dans une approche plus globale. Ou encore de travailler plus étroitement avec nos fournisseurs stratégiques, afin de favoriser l'innovation et le développement de leur business. Par exemple, en augmentant le taux d'adoption de nos contrats-cadres, voire leurs parts de marché chez nous.