« Des relations clients-fournisseurs consolidées »

Quel était le périmètre géographique et fonctionnel de ce projet de redesign to cost?

Frédéric Sorret: Nous travaillons sur 40 pays européens. C'était le périmètre géographique à couvrir pour répondre aux demandes de l'ensemble de nos pays. D'un point de vue fonctionnel, nous avons couvert la totalité de la gamme d'enseigne de la voie drive. La dotation varie d'un restaurant à l'autre en fonction de l'expérience que l'on veut créer, mais typiquement elle inclut les signalétiques restaurant et directionnelle ainsi que les supports promotionnels. Ces produits sont tous différents. Ils nécessitent des compétences au niveau de la résistance des matériaux, de l'aluminium composite, du polycarbonate, de l'éclairage led. L'ensemble des composantes du coût ont été prises en compte dans l'analyse fonctionnelle, pour chaque fournisseur, et ce quel que soit son outil de travail. Les solutions techniques développées par cette mission ne sont pas nécessairement les mêmes d'un fournisseur à l'autre en fonction de son outil de travail, de ses forces et de ses faiblesses.

En quoi l'innovation fournisseur a-t-elle été dopée par cette initiative? Quelles leçons en tirez-vous?

Cette innovation a été dynamisée par la rupture des codes dans la méthode de l'analyse d'analyse fonctionnelle. Le monde de l'enseigne a pour habitude de développer des produits d'une certaine façon, issue d'années de pratique et d'habitudes, où la signature de la marque est non négociable. BravoSolution a apporté un nouveau regard. La mise en place de leur méthode a dans un premier temps déstabilisé ces principes. Puis, au fur et à mesure des validations de notre part, les équipes fournisseurs se sont surpassées pour être encore plus innovantes. Les différents fournisseurs se sont challengés pour développer des solutions techniques apportant des économies importantes, tout en conservant la qualité intrinsèque des produits. La méthode de redesign to cost menée avec l'analyse fonctionnelle de BravoSolution a été complètement intégrée par les fournisseurs après un travail de près d'un an pour les produits pour McDonald's.

Aujourd'hui, certains appliquent cette méthode sur leurs autres fabrications et bénéficient ainsi des économies de coûts engendrées. Cela crée pour eux la possibilité d'augmenter leurs marges ou de consolider le urs relations clients-fournisseurs en proposant des économies sur leurs produits d'enseignes. Enfin, cela les arme pour être plus compétitifs en développement de nouveaux produits lorsqu'ils répondent à des appels d'offres.

La principale leçon que je tire de cet exercice est la notion de développement fournisseurs. Malheureusement, les PME que nous utilisons n'ont pas toujours les ressources pour travailler avec des consultants. Notre rôle est de les y aider. Le succès de McDonald's est le fait de notre stratégie appelée «three legged stool», ou «tabouret à trois pieds»: McDonald's, les fournisseurs et les opérateurs de nos restaurants.

Quel a été le rôle des achats sur ce projet?

« Notre succès est dû à notre stratégie appelée «tabouret à trois pieds»: McDonald's, les fournisseurs et les opérateurs de nos restaurants. »

Nous définissons, sélectionnons et référençons les fournisseurs répondants à nos critères technico-économiques. Puis, nous assurons un suivi qualitatif de leur prestation, mais la décision d'achats reste au niveau du restaurant. Notre rôle est de faciliter l'achat par les restaurants. Nous avons impliqué les pays dans la définition de la mission de redesign to cost et nous avons géré ensuite l'aspect ressource interne et planning.