«Acheter, c'est aligner un besoin, un pouvoir d'achat et une offre de services»

Comment est structuré votre service et quels outils achats utilisez-vous ?

Philippe Maraval : La fonction achats est jeune chez Pôle emploi. Sa création en 2007 s'est faite en parallèle de la fusion de l'ANPE et des Assedics. La structuration du service achats s'est poursuivie en 2010-2011 notamment par le biais d'un campus achats pour nos acheteurs régionaux. La majorité des acheteurs sont des acheteurs juniors ou ayant déjà une première expérience dans les achats ou les services juridiques de collectivités. Au sein du service, une personne est dédiée au management du SI achats. Actuellement, nous utilisons SAP mais nous devrons réinvestir dans les mois à venir dans des outils de cartographie et de spend analysis plus pointus à l'échelle territoriale pour approfondir notre travail analytique. 2012 a été une année de très forte activité où nous avons presque doublé le nombre de marchés notifiés. En matière de maîtrise des coûts, nous travaillons beaucoup sur le spend management et le respect des politiques institutionnelles définies dans toutes les familles achats (catalogue de fournitures de bureau restreint, frais de téléphonie revus à la baisse, politique de voyages et déplacements plus économe où le train est préféré à l'avion, etc.). Le coordinateur qualité que nous avons récemment recruté aura trois grandes missions : évaluer la performance opérationnelle du service achats à l'aide d'indicateurs les plus complets possible, élaborer des documents d'instruction communs à tout le monde pour garantir une sûreté de fonctionnement optimale et engager une politique d'amélioration continue des méthodes et procédés utilisés.

Comment s'organise le travail du service ?

La notion de territorialité est fondamentale dans notre stratégie Achats. Les marchés que nous passons doivent pouvoir être déployés dans tous les départements français. Les contrats nationaux sont passés ici, en centrale, au siège et les marchés locaux sont conçus et passés au niveau des régions. Entre ces deux échelons, nous avons les marchés coordonnés qui sont passés par une région pour les autres régions, et les marchés délégués où la sélection des candidats et l'attribution des marchés sont réalisées en régions mais sur la base d'un cahier des charges élaboré, ici au siège, par la direction des achats avec la direction juridique. C'est le cas des achats de prestations d'accompagnement des demandeurs d'emploi qui constituent notre plus grande famille d'achats.

Le management achats des prestations intellectuelles est souvent délicat. Qu'en est-il chez Pôle emploi ?

Les métiers de l'accompagnement et des services aux demandeurs d'emploi sont représentés par un panel d'environ 500 entreprise de toutes les tailles. Comme tous les acheteurs publics, nous sommes confrontés sur la famille des prestations intellectuelles en général à deux phénomènes qui relèvent de l'asymétrie de l'information. Pour sélectionner les candidats, nous devons juger de manière efficace et fable de la capacité réelle des candidats à répondre à nos besoins au moment de la mise en concurrence. Dans le monde de l'industrie ou de la santé, les acteurs sont très peu nombreux et très encadrés par l'Etat ou des agences périphériques, leurs produits le sont aussi. C'est donc plutôt simple. Cela n'est pas le cas des prestations aux demandeurs d'emploi. Les conditions d'exécution et de suivi des marchés de prestations intellectuelles sont aussi une deuxième source d'asymétrie car, contrairement à l'industrie, les écarts d'exécution du titulaire d'un marché sont plus fréquents. La question du contrôle de l'exécution est parfois un problème difficile sur le plan intellectuel. L'application de pénalités ne doit pas être dissuasive et la rémunération aux résultats ne représente pas toujours un levier suffisamment pertinent et efficace pour y remédier. De plus, la jurisprudence fait que les acheteurs publics ne peuvent pas aisément utiliser le retour d'expérience qu'ils ont sur la qualité des prestataires qu'ils connaissent ou qu'ils ont fait travailler.

@ ARNAUD OLSZAK

Et la relation fournisseurs?

La connaissance du paysage fournisseurs est une composante indispensable de la performance achats. Pour moi, les achats, c'est la convergence de l'expression fonctionnelle du besoin, d'un pouvoir d'achats et d'une offre de services. Cet alignement ne peut se faire qu'en amont de l'appel d'offres. Les contacts avec les fournisseurs doivent être permanents et équilibrés. Le sourcing, ce n'est ni un colloque singulier ni une fenêtre ouverte sur le système décisionnel de la personne publique. C'est connaître les compétences des acteurs du marché, leurs innovations. Le seul suspens, c'est à compter de la publication de l'appel d'offres où là, il n'y a plus de contacts mais cela ne représente que 40 jours sur une période de quatre ans en moyenne.

Quels indicateurs de la performance achats avez-vous mis en place?

Cette année, nous avons déployé l'évaluation des fournisseurs par les régions. Il est fondamental dans une structure territoriale comme la nôtre, que les utilisateurs des marchés et acheteurs en régions nous disent ce qu'ils pensent des marchés que nous passons pour eux et des fournisseurs avec lesquels nous travaillons. A ce titre, l'audit de lean process que nous avons mené au second trimestre sur les phases d'expression du besoin et de mise en concurrence nous a été très profitable. Nous avons mis en place un certain nombre d'indicateurs liés à l'activité de production: le délai moyen de passation d'une consultation, le nombre de consultations passées, le respect du délai de réception et notification des marchés.

Comment voyez-vous la fonction achats évoluer dans la sphère publique en général?

Sur un plan stratégique, les pouvoirs publics ont beaucoup réfléchi sur les organisations et les structures depuis 10 ans. Le niveau régional, plutôt que les échelons local ou national, apparaît comme le niveau où l'on peut déployer efficacement un modèle «agrégatif» en cumulant des volumes d'achats entre collectivités publiques indépendantes. Et cela pour deux raisons: au-delà du niveau régional, le gain marginal obtenu par la consolidation de volumes additionnels est souvent faible. On finira aussi par comprendre que le modèle agrégatif n'est pas le meilleur, s'il néglige le suivi d'exécution des marchés et qu'une performance de prix bien benchmarkée à l'échelle nationale est déjà très profitable. Des acheteurs institutionnels formés et légitimes qui diffusent leurs pratiques dans l'ensemble de la collectivité me semblent de meilleurs porte-parole du métier car les achats, c'est aussi la conduite du changement.

Quelle est votre politique en matière d'achats responsables?

Aujourd'hui, dans l'ensemble de nos marchés, il y a un critère de contribution à l'insertion sociale ou au développement durable. Sur la question de l'insertion, assez proche du rôle de Pôle emploi, nous avons lancé des marchés régionaux à destination des Esat pour le recyclage du papier. Dans le marché de maintenance multi-technique de notre siège, il y aura une clause d'insertion de demandeurs d'emploi de longue durée.