« Accor doit redevenir leader sur l'innovation »

«Il faut injecter plus d'expérience, d'émotion et de sensation.»

Quelles sont les attentes de vos clients?

GREGOIRE CHAMPETIER: Les consommateurs recherchent la beauté. Aussi, nous voulons faire de nos hôtels, des lieux design et valorisants. Ensuite, il convient de mettre l'accent sur l'accueil, le service et l'attention du personnel. Je défends l'idée de la désegmentation du marché. Il n'y a pas d'un côté les marques de luxe et de l'autre des marques low cost, qui ne répondraient qu'à des critères de prix et de fonctionnalité. Les attentes des consommateurs ont évolué et cette segmentation verticale n'a plus cours. Nos marques doivent pouvoir créer ce lien émotionnel et offrir à leurs clients des espaces contemporains et design.

L'idée consiste donc à renforcer vos marques

Effectivement, nous ne sommes pas assez chinois en Chine ou brésiliens au Brésil. Renforcer l'ADN de nos marques est notre priorité pour nous adapter à la réalité du marché et aux attentes de nos clients. Ces derniers sont à la recherche de bien-être et de modernité. Nous avions une approche fonctionnelle et normée de la configuration de nos espaces hôteliers. Il faut injecter plus d'expérience, d'émotion et de sensation, Accor doit redevenir leader sur l'innovation.

Accor recentre sa gamme économique sur la marque Ibis. All Seasons, pourtant créée il y a quatre ans, et Etap Hotel vont disparaître au profit d'Ibis Budget et d'Ibis Styles. Pourquoi ce pari?

Nous rationalisons notre portefeuille pour nous rassembler derrière les marques les plus puissantes, celles qui ont le rayonnement le plus important et la plus forte notoriété. C'est une démarche de bon sens. Sur le segment de l'hôtellerie économique, nous avions une marque puissante, en phase avec l'imaginaire de notre clientèle, Ibis. Etap ou All Seasons n'avaient pas le même potentiel: la première parce que son offre reste impersonnelle, la seconde parce qu'elle compte un réseau restreint et exploité en franchise. Nous ne nous contentons d'ailleurs pas d'un simple rebranding. Nous lançons un véritable plan de modernisation et d'amélioration du confort. Marque par marque, avec une organisation verticale, nous allons engager la reconfiguration des espaces d'accueil, de notre offre de restauration et des technologies consommateurs.

Quels sont vos axes de développement dans les marchés émergents?

En Chine, en Inde... Dans les Bric, nous disposons d'une marge de manoeuvre considérable. Dès que nous arrivons sur un marché où domine le secteur traditionnel, nous progressons. Au Brésil, nous apportons une forme d'hôtellerie de chaîne, structurée et à bon prix. Avec notre hôtellerie de marque, nous offrons une sécurité et une fiabilité qui plaisent à la clientèle locale. Il nous reste aussi des terres de conquête en Europe. En Italie, par exemple, l'hôtellerie organisée ne représente que 7 % du marché.