« Accompagner nos marques dans leur performance »

Vous avez accédé, il y un an et demi, au poste de directeur des achats indirects de PPR après avoir occupé la même fonction au sein de la Fnac. Comment s'est opérée cette transition?

Emmanuel Fougère: Depuis 2001, il existait une structure chez PPR appelée Buyco. Ses principales fonctions étaient: le référencement des fournisseurs et la massification des achats indirects. En 2009, le groupe a décidé de remettre en question la pertinence de cette organisation. A cette époque, j'ai été consulté en qualité de directeur achats indirects de la Fnac pour plancher sur de nouveaux modèles. J'ai alors évoqué plusieurs typologies de structures achats, dont une qui consistait à abandonner la plateforme de massification Buyco pour créer une véritable direction achats indirects. Proposition retenue qui a conduit à ma nomination en tant que patron de cette nouvelle structure.

@ ARNAUD OLSZAK

Biographie

Emmanuel Fougère, 41 ans. Diplômé d'une école supérieure de commerce, il a occupé le poste de responsable achats et processus achats chez Rhodia avant d'intégrer en 2002, le groupe PPR, en tant que directeur des programmes transverses de la Fnac, puis de directeur patrimoine et achats indirects. En 2009, il a été promu directeur des achats indirects de l'ensemble du groupe PPR.

La mise en place de cette direction s'inscrit dans le cadre d'un repositionnement de PPR qui se désengage de la distribution. Quel est l'impact sur les achats?

PPR connaît actuellement une véritable mutation. Celle-ci se traduit par un recentrage sur ses marques de

luxe, de sport et de lifestyle, tandis que la Fnac et Redcats ont vocation à quitter le groupe. Notre objectif est de participer à ce repositionnement tout en continuant d'accompagner les besoins des enseignes de distribution. Nous avons donc redéfini des niveaux d'achats différents sur nos marques désormais stratégiques pour favoriser, entre autres, une meilleure coordination des achats indirects encore peu matures sur ces entités. A travers cette démarche, nous veillons systématiquement à prendre en compte les besoins spécifiques de nos clients internes. Ceux-ci varient en fonction de leur secteur d'activité, de leur emplacement géographique, etc. On ne travaille pas de la même manière avec Puma au Japon qu'avec la Fnac en France!

Comment organisez-vous vos relations avec des clients internes aussi exigeants que peuvent l'être ceux des marques de luxe?

Ces prescripteurs sont aussi exigeants que n'importe quel client interne dans une entreprise. Ni plus ni moins. Notre stratégie est simple: il s'agit de définir avec eux une démarche d'achats à la fois globale et spécifique à chaque marque. Cette approche se traduit par la mise en oeuvre des synergies existantes entre les besoins de différents clients internes ou, au contraire, par une gestion au cas par cas. Nous n'achetons jamais de manière identique pour nos marques. Notre objectif consiste surtout à aboutir à une gestion homogène et professionnelle des achats quels que soient l'enseigne, le pays et l'enjeu. Cela permet de créer de la valeur pour chaque entité, de manière distincte, sans dénaturer leur personnalité et en construisant des relations fournisseurs de qualité.

@ ARNAUD OLSZAK

Quelle est votre stratégie pour optimiser vos achats à l'international?

Pour bien gérer les achats des nombreuses marques de PPR très éclectiques et implantées sur les cinq continents, nous raisonnions traditionnellement par pays. Ainsi, pour la Fnac, nous pilotions principalement les dossiers en France, en Espagne et au Portugal. Aujourd'hui, nous mixons approche internationale, approche pays et approche très locale par grandes métropoles: Tokyo, Sydney, New York, Buenos Aires, Moscou, Mexico, Shanghai, etc., sans oublier les grandes capitales européennes. Cette réorganisation des achats nous permet, entre autres, d'être au plus près de nos principaux foyers de clientèle à travers le monde.

Quelles sont vos principales familles d'achats?

Nous avons segmenté nos dépenses en quatre grands domaines: IS/IT, professional services, sites expenses et supply chain. Si la catégorie IS/IT est historiquement déléguée à la DSI de PPR, pour les autres activités, c'est la direction achats qui définit en permanence par région, voire par enseigne, le bon niveau de gestion entre approches globales, locales et «marque». Ainsi, nous considérons l'exploitation des magasins comme un sujet sur lequel les achats peuvent apporter de la valeur dans des synergies opérationnelles locales. Lors de l'ouverture de nouveaux magasins, par exemple, nous misons sur l'échange de bonnes pratiques entre les responsables des différentes marques. Notre périmètre d'intervention est plus évident pour certaines catégories de dépenses indirectes. Ce sont celles où Buyco avait traditionnellement la mainmise (gestion du parc automobile, voyages, intérim, fournitures de bureaux, etc.). Toutefois, même pour ces familles, nous essayons en permanence d'appliquer la même logique de conciliation entre approches globales, locales et marques. Au-delà, nous comptons lancer prochainement des projets d'optimisation de certains de nos processus internes qui dépasseront le strict cadre des achats.

Quels vont être vos chantiers des mois à venir?

De réels efforts restent à faire pour renforcer notre taux de couverture, notamment en Asie. En effet, l'achat en Chine, Taïwan, Vietnam, etc., constitue une tendance de fond dans le secteur du luxe. Aussi, pour gagner en compétitivité par rapport à nos concurrents, il est primordial pour nous de structurer notre démarche achats dans ces pays.

Autre projet sur lequel nous travaillons : renforcer notre communication auprès des marques et définir avec elles des relations clients-fournisseurs qualitatives. Notre dernier chantier consiste à déployer une culture achats indirects au sein de PPR. Nous prévoyons donc de réaliser un guide de bonnes pratiques "achats" et accompagner les collaborateurs au sein de chaque marque sur des problématiques comme les actes d'achats ou la négociation locale.