"Ne jamais oublier d'intégrer le besoin business de demain"
Publié par Aude Guesnon le - mis à jour à
À la lumière de la "crise du Covid", Fabienne Lecuyer, directricrice achats biens et services du groupe Invivo compte bien accélérer sur certains projets tels la digitalisation ou le scoring du panel fournisseurs, en quête de partenaires qui pourront accompagner InVivo dans la durée.
Arrivée au sein du groupe InVivo il y a deux ans, Fabienne Lecuyer a été chargée de mettre en place la structure Achats Biens & Services Groupe, tout en relevant les enjeux opérationnels des métiers, dans un contexte dynamique de croissance externe. Rencontre.
Vous êtes passée de la direction achats du Club Med à la direction achats non marchands de InVivo... un changement radical !
Effectivement, c'est un gros changement. Mais c'était mon souhait car, après dix ans d'industrie et 13 ans de tourisme, je ne souhaitais pas de redite par rapport à ces expériences. La mission, chez InVivo, me permet d'être sur des secteurs (il y a plusieurs métiers chez InVivo) que je ne connaissais pas ou peu. La gouvernance du groupe est également nouvelle pour moi puisqu'il s'agit d'une union de coopératives, donc d'une organisation et d'un contexte particulier.
InVivo comprend trois pôles d'activité : une partie retail avec les enseignes Jardiland, Gamm vert, Delbard, Bio&Co et Noa, métier qui était en fort développement. Ensuite, il y a la partie historique, la partie agro/agri au service du monde agricole et qui contribue à l'émergence d'une troisième voie pour l'agriculture. InVivo compte aussi une activité viti-vinicole avec InVivo Wine. Nous sommes fabricants et distributeurs. Nous avons aussi une activité plus transverse : la digital factory avec sa plateforme Aladin dont la vocation est de faciliter et accélérer la transformation digitale au sein du groupe et au service des coopératives et agriculteurs. Les enjeux, les attentes et les problématiques des différentes entités de InVivo sont différentes de ceux des entreprises pour lesquelles j'avais jusqu'alors travaillé, même si les catégories d'achats sont parfois similaires. Les équipes, contextes et maturité sont extrêmement différents : leurs attentes le sont donc également. Il me faut être agile et à l'écoute pour travailler avec ces métiers et leur apporter le bon niveau de soutien opérationnel.
Quelle feuille de route vous a-t-on confiée à votre arrivée, il y a un peu moins de deux ans ?
Ma mission était de créer la direction achats Biens & Services Groupe pour piloter les achats non marchands, transverses, pour tous les métiers. Je suis partie d'une feuille blanche. Je dois aussi bien définir le dispositif au travers de process et outils, chercher à établir une cartographie des achats, accompagner le groupe sur les enjeux de compliance, accompagner la définition d'une politique achats RSE, mettre en place des conditions générales d'achats groupe ainsi qu'une nomenclature achats. Ma direction achats doit être un vrai support aux métiers avec une structure la plus lean possible. Je dois bien sûr également maîtriser les coûts, rechercher les économies possibles par le biais de négociations ou de synergies à opérer entre enseignes, notamment dans le retail, entre Jardiland et Gamm vert, par exemple.
Quel est le rattachement de votre direction achats et comment est-elle organisée ?
Je suis rattachée à la CFO du groupe. Je gère les achats indirects tels que communication, marketing, prestations, IT, digital, etc. Aux achats indirects classiques s'ajoutent des activités comme l'aménagement des points de vente sur l'activité retail. Mon (TM)équipe? est actuellement composée d'un acheteur junior et de moi-même ! Mais je travaille essentiellement en binôme avec les équipes rattachées aux métiers et sur certaines missions ad-hoc de négociation, nous avons également recours à de la prestation externe.
Dans la mesure où les besoins ne sont pas les mêmes ou ne sont pas récurrents, nous devons avoir des profils adaptables sur les différentes familles d'achats, à l'exception des catégories communication / DSI qui demandent plus d'expertise.
Quel enseignement tirez-vous de la crise que nous avons vécue ... et que nous vivons encore?
Ce qui va faire la différence, c'est je crois la capacité de résilience ; il est important d'avoir des organisations qui ont une capacité apprenante pour se réinventer, se projeter. Il faut être super connecté au business. De cette crise, je retiens d'ailleurs le besoin de connexion. Connexion digitale pour continuer à travailler, connexion au business, connexion humaine avec les collaborateurs de l'entreprise, mais aussi avec nos prestataires.
Les achats InVivo vont être amenés à réfléchir sur leur organisation et leurs process dans le cadre d'un projet d'entreprise post-Covid, baptisé InVivo Rebound 2022, qui vise à mettre en place un modèle résilient et qui comprend notamment le projet One InVivo dont l'objectif est de repenser et d'optimiser les organisations pour accélérer les décisions stratégiques. Actuellement, les différentes entités du groupe ont des organisations et des process très différents. Il apparaît nécessaire de les unifier. Les achats ne font pas exception puisque l'un des chapitres de One InVivo concerne cette partie de l'activité. Mais je n'en dirais pas plus, car la réflexion est en cours.
Lire la suite en page 2: En quoi la crise du coronavirus vous a-t-elle impactée ? Comment veillez-vous sur vos fournisseurs stratégiques afin de vous assurer qu'ils seront encore là demain ? Quels projets sont pour vous prioritaires ? La RSE est-elle un projet groupe et quels seront vos axes de travail sur ce pan ?