Lean purchasing et excellence opérationnelle des achats

Le lean purchasing améliore la performance et la productivité du service achats. Au-delà des bénéfices quantitatifs, la cohérence et l'efficacité qui en résultent créent des synergies entre les services de l'entreprise, génèrent un grand confort de travail et donnent un sens à la fonction achats.

Dans les années 1950, au Japon, l'économie est exsangue, et le pays à reconstruire. La question essentielle est alors de produire suffisamment pour les besoins du pays avec des ressources très limitées. Dans ce contexte singulier, les ingénieurs de Toyota définissent les premiers fondements des méthodes industrielles qui aboutiront à la mise en place des principes et outils que nous utilisons encore aujourd'hui (Muda, management visuel, Poka Yoke...).

Ces concepts furent ensuite repris, améliorés et modélisés aux États-Unis à partir de la fin des années 1980 par le MIT (Massachusetts Institute of Technology) avant de connaître le succès auprès de toutes les grandes puissances industrielles mondiales.

La théorie sous-jacente initiale du lean management est l'excellence opérationnelle. Ces méthodes, qui ont largement montré leur efficacité dans la gestion des flux physiques (production), peuvent être transposées dans la gestion des flux d'informations, et plus généralement auprès des fonctions support, au premier rang desquelles la direction des achats.

Mais si la démarche reste identique, il existe cependant des spécificités d'application dans ces contextes de flux d'informations qu'il convient de prendre en compte, notamment la nature "immatérielle" de certains flux et des moyens, qui rend plus complexe l'identification des leviers de gains par les équipes. Le sentiment "on a déjà tout essayé, on ne peut rien faire, ce n'est pas chez nous" s'en trouve renforcé.

Pour autant, après en avoir pris conscience et avoir identifié des sources de gains, la recherche de solutions et les résultats sont rapides et très concrets.

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Un puissant levier d'amélioration et de transformation

Les entreprises ont besoin de souplesse et de réactivité pour optimiser leurs coûts et pour être compétitives sur leurs marchés. Réduire les circuits de décision, limiter le temps nécessaire entre la conception d'une idée et sa mise en oeuvre deviennent une nécessité. Aujourd'hui, le volume d'achats d'une entreprise peut représenter jusqu'à 80% de son chiffre d'affaires. Pour des raisons de rentabilité, les entreprises ont externalisé des fonctions, des compétences et des capacités (stratégiques et non stratégiques). Les achats, en tant qu'acteurs privilégiés entre les services de l'entreprise, d'un côté, et entre l'entreprise et ses fournisseurs, de l'autre, doivent nécessairement jouer un rôle de chef d'orchestre pour mettre en oeuvre des démarches et des outils efficaces et interopérables impactant les résultats.

Les fonctions achats ont tout d'abord été créées pour réduire les coûts d'achats par la mise en concurrence et la massification des achats, des actions simples et efficaces qui ont rapidement donné des résultats. Par conséquent, les portefeuilles achats bien travaillés produisent de moins en moins de gains ou de productivité. Il s'agit, désormais, de trouver de nouveaux leviers de transformation, sur une échelle de temps plus longue, mais avec des perspectives de gains plus importantes et durables. Les enjeux actuels s'articulent autour de deux leviers.

- Acheter moins : contrôle affiné des consommations, passage d'une obligation de moyens à une obligation de résultats, suivi professionnalisé de l'exécution des contrats (fréquence des points et des indicateurs), adéquation avec les besoins réels des utilisateurs internes...

- Acheter mieux : démarches de simplification, de standardisation, redéfinition à coût objectif, mise en oeuvre de plans de productivité et de meilleurs services (délais, ponctualité...), en ligne avec les contraintes des fournisseurs et les besoins de la chaîne de valeur de l'entreprise