Au ministère de la Justice, les compétences Achats s'apprécient au cas par cas
Publié par Fanny Perrin d'Arloz le | Mis à jour le
Eclatée géographiquement, la fonction Achats du ministère de la Justice a toujours dû composer avec l'hétérogénéité de compétences de ses agents. Pour harmoniser leur maturité et leurs pratiques, le Responsable ministériel achat s'appuyait sur la matrice d'auto-évaluation des compétences achats.
Le ministère de la Justice est le 3ème acheteur de l'Etat, atteignant 1,8 milliards d'euros de dépenses annuelles. Répartie sur l'ensemble du territoire national, la fonction Achats du ministère de la justice compte environ 230 acheteurs, organisés selon une logique « métier » autour de quatre directions principales (secrétariat général, direction des services judiciaires, direction de l'administration pénitentiaire, direction de la protection judiciaire de la jeunesse). Historique et complexe, cette structuration s'est toujours traduite par une forte hétérogénéité en termes de maturité, de compétences et de pratiques d'achats. « En région, les agents peuvent être amenés à endosser plusieurs casquettes, dont celle des Achats, retardant leur montée en compétences individuelle et leurs connaissances des différentes familles d'achats. Ils sont globalement moins qualifiés sur le sourcing que ceux évoluant en centrale. Certains établissements peuvent également enregistrer un fort turn-over, affectant leur professionnalisation », illustre Katherine Robert, cheffe du département ministériel des Achats au Ministère de la Justice.
En juin 2020, une réflexion a été menée avec pour objectif d'améliorer les performances collectives en adaptant au plus près des besoins du terrain le catalogue de formation. Elle conduisait à l'adaptation de la matrice d'auto-évaluation des compétences achats pour stimuler le passage d'une logique d'actions en silos à une logique en réseaux. « J'ai spécifiquement décliné cette matrice à l'univers de la formation. Sa mise en oeuvre a été rapide, nécessitant entre autres étapes la mise en forme d'un format ludique pour les répondants et la définition des différents items du questionnaire », détaille Katherine Robert. Facilitant le diagnostic et la mesure, cet outil concourt à une fine identification des besoins des acheteurs en termes d'apprentissage d'après l'analyse des écarts entre l'acquis et le requis, permettant d'adapter en conséquence l'offre de formation proposée aux différents publics cibles et d'optimiser les sessions, en regroupant par exemple les participants par compétences et par niveau. Il sert aussi à apprécier l'efficacité et la pertinence d'une action d'enseignement en fonction du niveau attendu.
Un processus de montée en compétences compris en interne
S'adressant à tous les acteurs publics du ministère de la justice consacrant au moins 30% de leur temps aux Achats, cette matrice comporte quatre volets (administratif, performance, juridique et techniques d'achats) pour intégrer l'éventail du champ de compétences des Achats. « Les questions vont concerner les connaissances des acheteurs sur les outils mis à leur disposition, comme la Plateforme des Marchés, les marchés mutualisés de l'Etat, les calculs des gains, la mise en oeuvre des leviers de performance, le suivi, l'exécution et la relation fournisseurs, la maitrise de la commande publique, l'analyse des offres, l'évaluation des gains, le benchmark, le sourcing, la négociation... », donne en exemple Katherine Robert. Pragmatique, l'auto-évaluation dure en moyenne trente minutes. Son remplissage s'opère de manière ascendante, quasi-automatiquement d'après les premières questions enregistrées par l'acheteur pour chaque thématique.
Les différents volets de compétences sont évalués par une note comprise entre 1 et 5 ; l'acheteur étant considéré comme expert de son sujet dès lors qu'il obtient 4 points. Une fois la grille complétée, ce dernier peut consulter une synthèse illustrant ses forces et ses faiblesses. « Il est également possible de comparer simultanément sur un même schéma plusieurs acheteurs selon les critères de rattachement », indique Katherine Robert. Appuyée par le service des ressources humaines, la première campagne de déploiement menée en fin d'année 2020 a été comprise et acceptée par l'ensemble des acheteurs concernés. « Ils ont eu le sentiment que l'équipe du Responsable ministériel achat (RMA) était à leur écoute et concerné par leurs tâches quotidiennes », rend compte Katherine Robert. Le taux de réponses avoisinait les 64%. C'est davantage l'analyse et l'exploitation des questionnaires qui a pris du temps pour définir les tendances et les orientations régionales. Il a fallu notamment parvenir à moyenner les évaluations afin d'obtenir une mesure de maturité globale ressentie afin de pouvoir les comparer avec les objectifs à atteindre et ainsi concevoir un plan d'actions de formation continue favorisant la progression collective.
Sourcing, négociations et évaluation des gains à travailler... et surtout en régions
Les premiers résultats ont confirmé la nécessité de mettre l'accent sur le sourcing, les négociations et l'évaluation des gains ; particulièrement en région, principalement par méconnaissance des outils à disposition. Pour optimiser les négociations avec les fournisseurs, les acheteurs se prévalant d'un niveau jugé insuffisant ont ainsi pu été accompagnés dans la préparation et le déroulement d'un entretien, se voyant aussi présenter les ngrilles de négociation. Certains se sont vus attribuer un parcours personnalisé pour gagner rapidement en efficacité dans la réalisation de leurs missions. La grille d'auto-évaluation a de nouveau été utilisée courant 2021, permettant d'opérer une analyse comparative. Elle a fait état de l'évolution des compétences internes selon les régions et les formations suivies. « Même si toutes les sessions envisagées n'ont pas pu être menées à leur terme par manque de temps et de moyens humains, nous avons constaté quelques progrès en matière de négociation et de sourcing ». Prochainement, une nouvelle campagne devrait être lancée. Le RMA veut ainsi stabiliser l'outil afin de mesurer durablement les impacts de la formation sur les résultats de l'entité en termes de performances achats. A terme, il devrait aboutir à la construction d'un référentiel de compétences métiers achats et à la constitution d'un vivier d'experts identifié selon les domaines.