Les achats concernés par la nouvelle génération de CSP
Publié par Jérôme Pouponnot le | Mis à jour le
En sortant l'étude " Nouvelle génération de back office ", EY apporte un éclairage nouveau sur les dernières générations de CSP. Des CSP, en devenant GBS, qui ne concernent plus seulement les fonctions finances et IT, mais intègrent désormais les fonctions achats.
Certes, la pratique des CSP n'est pas nouvelle. Historiquement basées sur des projets mono-fonctions et reposant essentiellement sur des fonctions financières et achats, les CSP tendent à recouvrir une approche plus globale, identifiée sous l'acronyme GBS (Global Business Services). " Tout en gardant les fondements des CSP (rationalisation, diminution des coûts, amélioration de l'efficacité), l'objectif est de mutualiser tout ou partie de la fonction finance - achats sur une même plateforme, en organisant l'entreprise par processus et non plus par fonctions ", précise Sabine Bechelani, responsable du pôle performance des fonctions financières et de support chez EY.
Une coordination nécessaire
L'objectif d'intégrer la fonction achats au sein d'un GBS est multiple : accroître l'efficacité opérationnelle au profit des métiers, augmenter le contrôle des activités, réduire les coûts fixes (moins d'ETP), dégager des économies en mutualisant les besoins et les moyens, aligner la stratégie achats à la stratégie globale de l'entreprise. Pour la fonction achats d'une entreprise ayant de nombreuses divisions partout dans le monde, un GBS va chercher à coordonner les activités de sourcing avec les mêmes méthodes, quel que soit l'endroit géographique. " Selon une coordination bien huilée, les mêmes critères de qualification sont mis en place auprès des fournisseurs, de manière à avoir une gestion des données centralisée ", précise Eric Salviac, directeur sur le pôle achats chez EY. Une coordination qui doit se faire au niveau mondial, national régional et local, en rapport à l'organisation de l'entreprise.
Cependant, en fonction de l'accent porté soit sur le procurement ou le sourcing, les attentes et les résultats obtenus seront différents. " En tant qu'acteur de la performance et de la transformation des entreprises, nous militons pour la construction de CSP à haute valeur ajoutée. Dans une optique d'accroissement de la maturité de la fonction achats, cette démarche offre un réel service au client final ", explique Eric Salviac. Concrètement, ceci se traduit par une attention particulière portée au sourcing, afin de cibler les catégories d'achats stratégiques à haute valeur ajoutée (comme les CAPEX ou les achats de production) en faisant un travail de fond sur le panel fournisseurs.
Des indicateurs de performance indispensables
Évaluer la performance d'un GBS est essentiel et implique la mise en place d'outils de contrôle de compétitivité et de qualité. Chaque GBS doit être doté d'outils de gestion de la performance afin de démontrer sa capacité à délivrer un service compétitif et de qualité. Des indicateurs de performance chiffrés sont indispensables pour convaincre et obtenir le soutien des instances décisionnelles de l'entreprise dans la politique de développement du GBS. Au-delà des indicateurs standards (coût par transaction, vitesse de livraison, disponibilité, taux de réponse), d'autres, plus qualitatifs, viennent compléter cette liste. Ces nouveaux indicateurs de performance s'intéressent notamment à la satisfaction du client et au nombre de problèmes résolus lors de la première prise de contact. Pour les achats, il s'agit de calculer la réduction des coûts indirects d'approvisionnement.
Enfin, d'autres éléments d'analyse se développent autour de problématiques qualitatives : combien d'innovations ont été générées ? A-t-on atteint un niveau suffisant d'alignement stratégique ? Qu'ont réalisé les fonctions métier grâce au temps dégagé par le soutien du CSP ? Le challenge en ce qui concerne la gestion de la performance d'un GBS est de fournir des indicateurs adaptés aux besoins internes et externes, tout en évitant leur multiplication et d'éventuelles lourdeurs de gestion.
Évacuer la mauvaise image des CSP
Traditionnellement, le périmètre des CSP porte sur les activités transactionnelles, sur les processus souvent répétitifs et pouvant aisément être standardisés, sur les activités relatives aux fonctions gérant les systèmes d'information et/ou les activités finance. Le champ d'un GBS tend désormais à élargir le périmètre de travail, englobant sur une même plateforme des processus animant toutes les fonctions de back-office, ou encore des activités telles que l'élaboration d'analyses stratégiques ou la prise en charge de services créatifs. " Le fait d'avoir sur une même plateforme des fonctions et des activités différentes permet des ouvertures de postes plus importantes tout en favorisant la passation d'un poste à un autre ", conclut Sabine Bechelani.
