Géraldine Olivier - "La RSE est un élément clairement différenciant"

Comment votre direction achats est-elle structurée et à qui êtes-vous rattachée ?

La direction des achats indirects compte 16 personnes et est rattachée à la direction des opérations et systèmes d'information du groupe dirigée par Olivier Theulle, membre du Comex.

Les achats indirects représentent 800 millions d'euros à l'échelle du groupe ; l'essentiel est en France (665 millions), le reste, en Belgique, aux Pays-Bas, en Suisse, en Espagne et au Portugal. Sur cette partie internationale, nous avons un responsable achat en Belgique et un autre sur la péninsule ibérique qui me sont rattachés fonctionnellement. Les sujets sur la Suisse sont gérés par mon équipe, en France.

Comment avez-vous travaillé sur la synergie Fnac Darty et structuré les équipes ?

La fusion entre Fnac et Darty a été officialisée en juillet 2016. Fin août, l'ensemble des cadres dirigeants avaient été réunis pour structurer 13 chantiers sur lesquels nous devions travailler entre septembre et décembre 2016 pour identifier des synergies entre les deux enseignes et les valoriser. Parmi ces 13 chantiers, il y avait un sujet achats directs, un sujet achats indirects, des sujets RH, marketing, logistique, finance, etc. Au bout de 4 mois, nous avons tous rendu notre road map, cadencée dans le temps.

Pour identifier les sujets achats prioritaires, nous avons croisé les cartographies des dépenses des deux enseignes, ouvert tous les contrats pour voir les échéances contractuelles et répertorié les fournisseurs communs. Nous avions 800 fournisseurs en commun qui représentaient près de 40 % de la dépense du groupe. Début janvier 2017, nous avions notre plan de route achats indirects.

Sur les achats indirects, il y avait une direction achats chez Darty plus réduite que chez Fnac qui avait un taux de couverture bien moindre des dépenses. Ils ne couvraient pas certains domaines. Pour que notre action soit efficace et pour que tout le monde trouve sa place au sein de la direction des achats indirects du groupe, j'ai créé des binômes composés d'un acheteur de chaque enseigne et, au fil des sujets, un acheteur pouvait être soit contributeur, soit leader. Chacun apportait son savoir-faire sur son périmètre et chacun négociait sur les sujets qu'il maîtrisait le mieux, pour les deux enseignes. Tout le monde a été embarqué et mobilisé.

J'ai été en charge pendant trois ans, entre le moment de la fusion et la finalisation des actions de synergies, de l'animation du plan de synergie. A l'échelle du groupe, nous avons réalisé 130 millions d'euros d'optimisation de coûts et revenus. Au début de la fusion, on avait prévu une réalisation à fin 2019 et nous l'avons délivré avec un an d'avance, au 31 décembre 2018.

Vous avez identifié 800 fournisseurs en commun.... j'imagine dès lors que vous avez massifié. Comment les fournisseurs ont-ils vécu cette période?

Le sujet des fusions et acquisitions est un sujet standard. Les fournisseurs n'étaient pas surpris de notre démarche; de notre volonté de tirer le meilleur de cette fusion. Nous n'avons pas ressenti de malaise. Pour certains, cela a été l'occasion de se positionner comme fournisseur des deux enseignes et de massifier leurs volumes.

La synergie a-t-elle également porté sur les outils?

La fusion des outils achats a bien évidemment fait l'objet d'une réflexion globale. La Fnac avait implémenté une solution en Saas (Ivalua). Darty fonctionnait avec un module de SAP vieillissant, qui n'était plus vraiment maintenu. Darty avait réfléchi à changer d'outil quelques années auparavant et avait envisagé d'opter pour la solution Ivalua. Le projet n'avait pas abouti pour des raisons budgétaires, mais quand, au moment de la fusion, s'est posée la question de l'outil, la décision de prendre la solution Fnac pour tout le groupe s'est naturellement imposée à nous, et nous avons opté pour Ivalua. En novembre 2017, l'ensemble des dépenses de Fnac-Darty en France était sous solution Ivalua. En novembre 2018, nous avons pu intégrer les activités de Darty en Belgique sous la marque Vanden Borre. L'ensemble des dépenses du groupe, filiales comprises, hors Pays-Bas, sont désormais dans l'outil de e-procurement.

Nous avons également traité des sujets de compliance. Nous avons un outil eAttestations sur lequel nos fournisseurs sont invités à déposer un certain nombre de documents légaux, par exemple déclaration Urssaf, habilitation de travaux électriques, etc. qui nous permet d'avoir une bonne idée de la compliance de nos fournisseurs vis à vis des sujets RGPD, loi Sapin II, etc.

Pourquoi l'animation du plan de synergies du groupe a-t-il été rattaché aux achats?

Lors de mon arrivée en février 2016, on m'a confié l'animation du plan de performance. Il était donc assez naturel de me confier l'animation du plan de synergies

A l'instar du plan de performance, le plan de synergies concernait toutes les directions de l'entreprise: les opérations (transport, logistique, SAV, livraisons, relations clients, informatique etc), l'exploitation des magasins, l'immobilier, la billetterie, le marketing, la direction commerciale et des services; toutes les directions ont été contributives du plan de synergies et sont aujourd'hui contributives du plan de performance. Le fait de confier l'animation du plan de performance et du plan de synergies aux achats me semble très pertinent car, côté achats, il nous donne les coudées franches sur un certain nombre de sujets. Nous sommes autorisés à challenger les besoins des uns et des autres. Il est très cohérent que les achats et la performance soient réunis au sein de la même entité. Quand j'étais chez Canal +, en charge des achats indirects, l'un des challenges principaux était d'embarquer les opérationnels dans le processus achats. Il fallait évangéliser sur le sujet des achats pour que les clients internes intègrent la direction des achats dans leur process. En alliant plan de performance et achats, la direction des achats, est naturellement légitime pour attaquer des sujets d'achats, d'appels d'offres, de négociation et d'optimisation.