[Avis d'expert] L'acheteur doit devenir un distributeur
Publié par Olivier Hosteins,TNP Consultants le - mis à jour à
L'acheteur doit passer du déploiement de politique via une gouvernance descendante à une approche lean start-up de génération et de valorisation de son trafic utilisateur.
Market place, e-procurement : des termes qui ont plus de 20 ans mais qui sont toujours d'actualité
C'est l'histoire presque classique du cycle de vie des technologies. Dès la phase d'émergence, le discours sur les bénéfices est prêt bien avant la technique. Le temps passant, cela donne le sentiment qu'il s'agit d'une vieille solution dont on entend parler depuis longtemps. Sauf que la solution technique n'était pas mûre avant.
Dans le cas de l'e-procurement, le principal problème est la classification des articles. De sa qualité et de son exhaustivité dépend l'ergonomie, l'adoption par les utilisateurs, qui donne la couverture et l'efficacité contractuelle.
La première génération de solutions BtoB, construite dans un esprit ERP, n'a pas relevé ce défi : trop lourdes, réclamant une charge trop importante et trop spécifique à l'entreprise et à ses fournisseurs. La solution est venue du développement des plateformes BtoC, de leur usage simple et de leurs solutions partagées d'agrégation de catalogues fournisseurs.
On peut désormais réguler des flux d'offres - catalogue ou sur-mesure - via des solutions légères avec des modèles économiques variables facilitant le développement.
Un changement en termes de pratiques pour les entreprises
Les politiques d'achats des entreprises ont souvent reposé sur la consolidation et la standardisation pour maximiser l'effet volume. Le catalogue restreint avait cet objectif.
Ce n'est pas l'esprit d'une market place BtoC qui place au centre le consommateur dont elle cherche à orienter les usages et la consommation pour valoriser sa capacité d'intermédiation. Le fournisseur est son client qui paye l'accès simplifié au client final.
Le levier "catalogue BtoB" n'a souvent pas de fondement économique réel. Rares sont les cas où une entreprise, par la concentration de ses seuls volumes, génère une véritable économie d'échelle à un fournisseur de produits et services standards.
L'approche catalogue est une démonstration, difficile à mettre en oeuvre, de sa capacité à contrôler les consommations. Elle conduit à des pratiques de contrats longs, au cours desquels l'acheteur tente de geler son marché. Ce n'est pas efficace, il faut adopter des pratiques dynamiques en s'inspirant du fonctionnement des market places BtoC.
Le positionnement de la fonction achats, modifié
Il faut adopter un esprit d'intermédiateur BtoC, se positionner en régulateur de marché vis-à-vis des fournisseurs et en développeur de l'expérience utilisateur. La nouveauté c'est l'information disponible, en permanence, sur les consommations qui permet le pilotage à vue.
Le "catalogue" ou plutôt la capacité d'intermédiation est un objectif, pas un préalable. C'est une performance qu'on obtient et qu'on améliore grâce à une compréhension accrue des modes des besoins et des usages et par la coopération et l'animation de la compétition avec les fournisseurs.
Cela réclame un changement profond pour l'acheteur : moins de temps à construire des appels d'offre, à traiter en régularisation des achats ponctuels, tout son temps consacré à l'analyse marketing du besoin et à l'animation tactique des utilisateurs et des fournisseurs.
Au final, l'acheteur devient un distributeur, y compris dans sa recherche de performance économique, via des approches de marges arrière plus variées que la simple remise de fin d'année, du partage des économies sur consommation au financement de son action marketing auprès des utilisateurs. Il doit passer du déploiement de politique via une gouvernance descendante à une approche lean start-up de génération et de valorisation de son trafic utilisateur. Parfois, son portefeuille devient un business de distribution valorisable qui peut transformer sa fonction en centre de profits.
