Réduire les achats, une priorité absolue !

Il est des métiers qui ne contraignent pas à faire de la rationalisation des coûts un enjeu capital. Ce n'est certainement pas le cas de celui d'AxleTech pour qui les achats représentent jusqu'à 80 % du prix de revient des produits finis. En réponse, ce fournisseur de ponts moteurs et de roues indépendantes pour les applications Off Highway a mis en place, en janvier 2017, une cellule de réduction des coûts. Baptisée "AxleTech Product Rationalization & Optimization (AT PRO)" , elle repose sur trois collaborateurs. Si sa mise en route n'a pas occasionné de dépenses, elle s'est accompagnée d'une redéfinition des rôles internes. "Rattachés à la cellule, les acheteurs projets conduisent dorénavant aussi bien des programmes que des travaux de réductions de coûts. Ils ne sont plus répartis par client, mais par ligne de produits pour monter en compétences et en expertise afin de proposer, de façon transversale, des idées de saving", explique Jérôme Chapelon, directeur des achats chez AxleTech.

Un objectif - plusieurs leviers

Quotidienne, la recherche d'économies orchestrée par AT PRO se concentre sur les modes d'achat, le sourcing et le process de fabrication de séries n'excédant pas les 10 000 pièces annuelles. En pratique, cela passe notamment par un engagement vis-à-vis des fournisseurs sur un volume de commandes plus conséquent avec le recours aux stocks de consignation. Pour sécuriser et diminuer le coût des approvisionnements, le sourcing est également opéré dans les pays à coûts compétitifs, comme la Chine, l'Inde ou la Turquie. "Cela nous permet d'économiser en moyenne 20 % sur le coût total, qui tient compte du prix de la pièce et des frais de transport, d'approche et de stockage. En deçà de 12 % de gains et eu égard aux risques de livraisons tardives, nous préférons nous approvisionner en Europe. Parfois, il nous arrive d'opter pour un double sourcing afin d'optimiser les gains". En parallèle, la cellule concentre ses efforts sur le process de fabrication qui, dans l'idéal, doit être optimisé dès la phase de prototypage. "Dans le cas contraire, le client accepte rarement un changement en cours de série. Et en cas d'accord, les gains sont cantonnés au volume restant".

Cela peut conduire à la standardisation de composants, à l'essai de matières ou d'un nouveau procédé ou encore à la modification de la forme d'une pièce. "Occasionnant des bruts sensiblement plus proches du produit fini que la forge, la fonderie engendre des économies de matières et d'usinage", illustre Jérôme Chapelon. Rapidement, il a aussi fallu revoir la mesure de la performance achats. En l'état, elle ne pouvait rendre compte d'une réduction de coûts intervenue en amont, évaluant la variance entre les coûts standards établis dès l'entrée en production et les coûts réellement payés. La composante "Below The Line" est venue la compléter. "Pour chaque pièce, elle met en avant les gains réalisés durant toute la durée d'un programme, en répercutant les réductions qui ne sont pas visibles", précise le directeur des achats.

Au final, 6,2 millions d'euros de gains ont été recensés depuis la mise en place de la cellule. Nul ne doute de son apport en interne. Reste à lever les craintes de fournisseurs appréhendant cet outil tel un traqueur de coûts, et non comme une solution d'optimisation mutuelle.