Accompagner les start-up pour créer de la valeur et contribuer au développement d'écosystèmes fournisseurs de façon inclusive

Depuis plusieurs années, les start-up ont fait irruption dans les panels fournisseurs des directions achats avec plus ou moins de facilité et de succès sans vraiment trouver le positionnement adéquat, ni le dispositif de pilotage adaptés. Il est intéressant de poser les bases d'une démarche de management de la relation fournisseurs différente et de partager sur les bonnes pratiques associées.

La start-up, est-elle un fournisseur comme les autres ? rappelons que les start-up sont des fournisseurs en croissance et à potentiel mais aussi à risque. Une start-up aura besoin de tester rapidement son offre sur le marché et donc d'échanger avec des clients potentiels. Lorsque l'acheteur rencontre une start-up, c'est qu'elle a décidé de confronter son offre au marché et donc à des clients. A partir de ce moment, elle va tout mettre en oeuvre pour attirer des clients et le Time To Market déterminant, sachant que la solution/le produit pourra être encore à un stade de MVP (Minimum Viable Product). Il faudra alors que l'acheteur s'assure de l'attractivité et de la viabilité de l'offre tout en se projetant déjà sur une collaboration possible.

A cela, il convient de prendre en compte les temps de maturation technologique et d'accès aux marchés qui peuvent être longs et coûteux pour une start-up. Le lien entre stade de maturité et financement est une composante à prendre en compte dans le processus d'évaluation. Une start-up en phase d'amorçage (seed capital) n'aura pas les mêmes besoins de financement qu'une start-up qui réalise une levée de fonds (série A). Trois critères sont prédominants dans la trajectoire d'une start-up : les compétences entrepreneuriales & managériales des fondateurs, les capacités de financement, les aptitudes à recruter.

Relation start-up & acheteur : une relation asymétrique tant au niveau des objectifs que de la temporalité associée

La start-up cherchera très vite à conquérir des clients pour développer du chiffre d'affaires alors que l'entreprise cherchera à valoriser la solution/le produit dans ses offres en termes d'avantage concurrentiel ou de performance opérationnelle. On observe fréquemment un décalage entre la temporalité de la démarche et les objectifs ce qui entraine de l'incompréhension, de la crispation, voire des difficultés. Il est donc primordial de s'accorder sur le temps nécessaire pour la démarche dès la construction de la relation.

Un des principes fondateurs est de savoir arrêter la démarche et ne pas s'abstenir de le faire tant pour l'acheteur que pour la start-up. Pour ce faire, Il est essentiel de jalonner la construction de la relation et d'être en mesure de la stopper car les facteurs clés de succès ne sont pas réunis. La start-up a besoin de clients et il lui est parfois difficile de concevoir d'arrêter une relation client. C'est pour elle, un levier de croissance, cependant elle doit pouvoir identifier le « juste temps » d'acquisition d'un compte client car cela peut devenir un frein à son développement.

Le rôle de l'acheteur, créer les conditions d'une collaboration équilibrée et adaptable

En préambule, Il est nécessaire pour l'acheteur d'identifier s'il y a un alignement stratégique avec la start-up, car c'est la clé pour construire ou arrêter la relation. L'enjeu principal de l'acheteur est donc de créer les modalités d'une collaboration évolutive dans le temps basée sur l'évaluation de la trajectoire de croissance de la start-up. Avec le temps, les directions des achats ont dû s'adapter pour intégrer ces fournisseurs dans une démarche de Supplier Relationship Management, là encore l'examen des critères habituels n'était pas approprié. Prenons l'exemple de l'analyse des risques, elle doit intégrer aussi le potentiel de croissance de la start-up, l'avantage concurrentiel qu'elle apporte afin de mitiger les risques au profit de la création valeur. C'est donc une approche différente et différentiente du sourcing qui est nécessaire afin de bien qualifier la start-up et son potentiel pour définir des enjeux adaptés à la relation.

L'acheteur intrapreneur, des compétences nécessaires pour créer de la valeur partagée

Pour réussir à établir des relations créatrices de valeur avec les start-up, l'acheteur deviendra intrapreneur et devra être en mesure d'identifier rapidement le stade de développement de la start-up et son potentiel. Il connaitra le fonctionnement de son entreprise, les enjeux business, les attentes des clients finaux, la stratégie de son entreprise. Il saura « vendre » son entreprise en externe, construire et comprendre un business plan/une roadmap produits/un business model, ...

Il aura été formé aux méthodes suivantes : idéation, lean start-up, design thinking, pilotage d'un centre de profit, open innovation ...

Il intégrera des approches de co-investissement, d'exclusivité, de business croisés, d'apports d'expertises dans sa stratégie.

Un profil polymorphe exercé au management d'entreprise disposant d'un mindset d'entrepreneur !

Les axes d'amélioration dans la relation : collaborer différemment !

Elaborer une démarche sous un autre prisme et changer de mindset « acheter pour vendre »

Mettre en place un processus de co-création de la relation

Utiliser un outil de SURM (start-up relationship management)

Définir la valeur apportée par chacun et partager sur les attentes

Trouver un mode de financement adapté aux enjeux de la relation

Fonctionner avec la méthode test and learn (POC, MVP, ...)

Accepter d'arrêter un projet ou une collaboration

Analyser le risque au regard du potentiel de création de valeur

Faire preuve d'audace dans la démarche

Définir une approche contractuelle évolutive

Construire une collaboration à partir d'un partage régulier d'informations (exemples : roadmap produits, business plan, stratégie d'acquisition clients, plan de recrutement, ...)

Définir un processus de sourcing (identification, qualification, sélection) spécifique

Les start-up représentent un levier stratégique de transformation numérique et culturelle de la société. De plus, cette démarche s'intègre complètement dans une démarche achats responsables de développement d'un écosystème fournisseurs. A terme, la relation start-up / acheteur ne devrait plus être un sujet mais un levier de performance et de croissance pour l'entreprise !