Pilotage de la performance achats: les acheteurs à la recherche de crédibilité
Publié par Eve Mennesson le - mis à jour à
Bien souvent, les calculs opérés par la direction des achats pour mesurer leur performance ne correspondent pas aux résultats que la direction financière observe dans le bilan de l'entreprise. Et si la solution passait par une collaboration avec la direction financière justement?
"D 'une entreprise à l'autre, les achats peuvent être plus ou moins importants. Mais ils représentent souvent jusqu'à 50 voire 60% du chiffre d'affaires et il n'est pas rare qu'ils participent à 70% du coût de revient" , rapporte François Gautier, directeur du pôle achats de Karistem. L'impact des achats sur le résultat, et donc sur la performance des entreprises, est conséquent.
Pourtant, le pilotage de la performance des achats est encore imparfait. Souvent limité au respect du budget prédéfini, s'étendant parfois aux coûts évités ou, dans le meilleur des cas, au TCO, le calcul de la contribution des achats à la performance de l'entreprise ne sait pas sur quel indicateur danser. Mais les entreprises y vont: ce sujet ferait même partie du top 3 des priorités de progrès pour 41% des CPO et 64% des CFO (étude Synapscore, novembre 2015). C'est d'ailleurs peut-être du côté d'une collaboration directeur achats-directeur financier que se trouve la solution...
Trouver une sémantique commune
Si le pilotage de la performance des achats n'est pas correctement mené au sein des entreprises, ce n'est pas une question de volonté. Mais bien une question de méthodologie à trouver: il n'est en effet pas facile d'évaluer quels sont les apports réels des achats. Un grand nombre de paramètres peuvent échapper au contrôle des acheteurs: augmentation de la consommation malgré les prix négociés, utilisateurs qui préfèrent un prestataire avec lequel la direction achats n'a pas d'accord, évolution du prix des matières premières...
"Nous assistons à un éternel désaccord entre la direction financière et les achats: le directeur achats présente des gains que le Daf dit ne pas retrouver dans le bilan", indique Richard Caron, p-dg de Meotec. Par exemple, le fait de réduire la marge de 5 à 2% est considéré comme une performance économique pour l'acheteur alors que le Daf veut voir un impact dans l'EBITDA ou dans le cash. "En général, cela reflète un problème de sémantique commune à la direction financière et à la direction achats. Il faut donc mettre en place une sémantique et une mesure commune", conseille Luc Agopian, directeur associé en charge de l'offre "Performance Achats" chez Capgemini Consulting.
La collaboration entre la direction achats et la direction financière sur le pilotage de la performance des achats semble donc nécessaire. Ne serait-ce que pour se mettre d'accord sur les indicateurs employés. "Les éléments de performance de la fonction achats ne se retrouvent pas forcément dans les résultats financiers. Mais il faut définir des règles communes sur lesquelles on se met d'accord. Des règles à afficher et à partager avec l'ensemble des services. Cela permet d'éviter les incompréhensions de fin d'année, au moment de la clôture des comptes", avance Cédric Guillouet, partner achats chez Althéa.
Ce qui exige que des réunions soient organisées régulièrement entre les achats et la finance - au moins tous les mois. Florent Labey, associé chez Althéa en charge de l'offre à destination des directions financières, rapporte le cas d'entreprises qui détachent des contrôleurs de gestion au sein de la direction achats afin de faciliter les remontées d'informations et l'analyse des indicateurs. Et surtout la compréhension mutuelle des enjeux et de la vision de chacun. "Le Daf doit faire un effort pour s'intéresser à des données extra-comptables, comme la notion de qualité. C'est important qu'il s'acculture à la performance achats. Et inversement : le directeur achats doit acquérir des notions financières", pointe-t-il. Si le TCO et les coûts de non-qualité doivent parler aux Daf, le BFR et l'EBITDA doivent être suivis par les achats.
>> Lire la suite en page 2.